Гарвардский метод переговоров - Роджер Фишер
Можно также сопротивляться подобной тактике, опираясь на объективный принцип: «Хорошо, Боб, я понимаю, что вы сделали это заявление публично. Но мой принцип заключается в том, чтобы никогда не поддаваться давлению. Я прислушиваюсь только к здравому смыслу. Давайте поговорим о сути проблемы». Что бы вы ни делали, ни в коем случае не делайте шантаж центральным вопросом переговоров. Сместите акценты, чтобы другой стороне было легче отступить.
Жесткий партнер. Возможно, наиболее распространенной тактикой, используемой на переговорах с целью игнорирования просьб другой стороны, является заявление участника о том, что лично он не имеет ничего против, но у него есть жесткий партнер, который не позволяет ему идти на уступки. «Ваша просьба абсолютно разумна, и я вас отлично понимаю. Но моя жена никогда на такое не согласится».
Такую тактику нужно уметь вовремя распознать. Вместо того чтобы обсуждать вопросы с данным участником, попробуйте получить его согласие с объективным принципом (желательно в письменном виде), а затем при возможности побеседуйте непосредственно с «жестким партнером».
Сознательные задержки. Очень часто одна сторона пытается оттянуть решение до наиболее выгодного для нее момента. Переговоры по трудовым соглашениям зачастую оттягиваются до того, как до начала забастовки остается всего несколько часов. Профсоюзные лидеры рассчитывают, что психологическое давление приближающегося срока сделает руководство предприятия более сговорчивым. К сожалению, такие расчеты не всегда оправдываются и забастовка начинается в назначенное время. А после этого уже руководство предприятия начинает выжидать более выгодного момента — например, когда у профсоюза закончатся средства. Выжидание подходящего времени — это весьма дорогостоящая игра.
Вы должны сделать тактику затягивания очевидной и обсудить ее. Кроме того, подумайте о создании фальшивой возможности для другой стороны. Если вы являетесь представителем компании, ведущей переговоры о слиянии с другой фирмой, начните переговоры с третьей компанией, создав впечатление о том, что вы рассматриваете не одно предложение. Ищите объективные условия, которые можно было бы использовать при определении сроков — например, о дате уплаты налогов, ежегодного собрания акционеров, окончания срока действия контракта или конца законодательной сессии.
«Соглашайся или уходи». В конфронтации с противником нет ничего предосудительного и абсолютно неприемлемого. В действительности подобным образом действует большинство американских бизнесменов. Когда вы приходите в магазин и видите, что банка фасоли стоит 75 центов, вы не пытаетесь вести переговоры с менеджером супермаркета. Это эффективный метод ведения бизнеса, но он не предназначен для переговоров. Он не включает в себя интерактивного принятия решений.
После длительных переговоров вы вполне можете заявить другой стороне: «Соглашайтесь или уходите», только сделать это нужно в более вежливой форме.
В качестве альтернативы распознаванию данной тактики и ее обсуждению можно предложить ее первоначальное игнорирование. Продолжайте переговоры так, словно вы ничего не слышали, или смените тему, например предложите другие решения. Если же вы решили сознательно использовать данную тактику, дайте противнику понять, что он теряет в случае невозможности достижения соглашения, а затем постарайтесь так изменить ситуацию, чтобы противник мог выйти из нее, не теряя лица. После того как руководство предприятия сделает свое последнее предложение, профсоюз может сказать: «Прибавка в 169 долларов была вашим последним предложением еще до того, как мы обсудили наши общие усилия по повышению производительности предприятия».
Не будьте жертвой
Часто бывает очень трудно решить, как вести переговоры. Люди определяют тактику очень по-разному. Спросите себя, а так ли вы вели бы переговоры с членом семьи или близким другом? Не станет ли вам стыдно, если полный отчет о том, что вы сказали или сделали, появится в газетах? Какому литературному герою более подходят совершенные вами поступки — герою или злодею? Эти вопросы помогут вам лучше осознать собственные внутренние ценности. Вы сами можете решить, следует ли использовать тактику, которая, будучи примененной против вас, покажется злобной и нетерпимой.
В начале переговоров имеет смысл сказать: «Послушайте, я знаю, что это прозвучит несколько странно, но мне хотелось бы знать правила, по которым мы собираемся играть. Хотим ли мы вместе достичь разумного соглашения как можно быстрее и без особых усилий? Или мы будем до конца отстаивать изначально занятые позиции, пока не победит самый упрямый?» Что бы вы ни делали, необходимо быть готовым к грязной игре. Вы можете быть твердым, как ваши противники, даже еще тверже. Отстаивать принципы гораздо проще, чем незаконную и неэтичную тактику. Не будьте жертвой.
IV. Заключение
Три основных аспекта
Вы это всегда знали
В этой книге нет ничего такого, чего вы раньше бы в той или иной степени не знали. Мы попытались всего лишь наилучшим образом организовать то, что известно всем, и создать удобный аппарат, которым можно было бы пользоваться при обдумывании и действии. Если вы уже знакомы с идеями, изложенными в этой книге — тем лучше. Мы преподавали свой метод опытным адвокатам и бизнесменам на протяжении многих лет и часто слышали: «Теперь я знаю, что делаю и почему это иногда приносит результаты». А порой нам говорят: «Я знаю, что вы абсолютно правы, потому что я всегда это знал».
Учитесь на практике
Эта книга направляет вас в нужную сторону. Осознав изложенные в ней идеи и поняв собственные действия, вы сможете многому научиться.
Никто не сделает вас более опытным и умным, кроме вас самого. Чтение книги, посвященной физической подготовке в военно-воздушных силах, не сделает вас физически сильным. Изучение книг по теннису, плаванию, велосипедному спорту или конной езде не сделает вас специалистом. Это же справедливо и в отношении переговоров.
Выигрывайте
В 1964 году один американец играл со своим двенадцатилетним сыном во фрисби в Гайд-парке в Лондоне. В то время эта игра была практически незнакома англичанам. Несколько гуляющих наблюдали за игрой, а потом элегантный английский джентльмен подошел к американцам и вежливо спросил: «Извините, что побеспокоил вас. Я наблюдаю за вами уже пятнадцать минут, но никак не могу понять, кто из вас выигрывает?»
Во многих случаях вы просто не можете спросить у участников переговоров, кто из них выигрывает, точно так же, как нельзя спросить, кто выигрывает в браке. Если вы зададите этот вопрос своей супруге, то упустите возможность гораздо более значительных переговоров — о том, в какую игру вы играете, как общаетесь друг с другом, в чем заключаются ваши общие и личные интересы.
Эта книга
