Гарвардский метод переговоров - Роджер Фишер
В ходе переговоров о зарплате между молодым адвокатом и крупной адвокатской конторой с Уолл-стрит, к примеру, было бы абсурдно предположить, что представитель фирмы заявит: «Поскольку вы, скорее всего, не считаете себя умнее меня, я предлагаю вам ту же зарплату, какую положили мне, когда я впервые перешагнул порог нашей конторы, — четыре тысячи долларов». Молодой адвокат сразу же укажет на рост инфляции за прошедшие годы и предложит, чтобы ему назначили зарплату исходя из сегодняшних стандартов. Если представитель фирмы возьмет за основу зарплату адвокатов из мелких городков, молодой адвокат заметит, что средняя зарплата в престижных адвокатских конторах Манхэттена заметно от нее отличается.
Как правило, один стандарт выглядит гораздо предпочтительнее другого. Он может быть более тесно связанным с решаемым вопросом, более широко применяемым и более соответствующим данному времени, месту и обстоятельствам.
Согласие относительно «наилучшего» стандарта вовсе не обязательно. Различия в ценностях, культуре, опыте и восприятии жизни могут привести к тому, что стороны по-разному будут оценивать достоинства различных стандартов. Если бы было абсолютно необходимо приходить к согласию относительно «наилучшего» стандарта, достичь соглашения на переговорах стало бы невозможно. Критерий — это всего лишь средство, которое позволяет сторонам достичь взаимовыгодного соглашения. Использование внешних стандартов помогает сузить диапазон разногласий и расширить область потенциального согласия. Если же выбор стандартов доводится до крайности и становится слишком трудно определить, какой из предложенных критериев является более предпочтительным, стороны могут отказаться от данного способа и обратиться к справедливой процедуре, которая и поможет сгладить сохранившиеся различия. Можно кинуть жребий, обратиться к независимому арбитру или просто согласиться на чем-то усредненном.
Вопрос 3: «Должен ли я быть справедливым, если по отношению ко мне совершается несправедливость?»
Наша книга вовсе не является проповедью, в которой четко определено, что хорошо и что плохо. Это просто сборник советов по эффективному проведению переговоров. Мы не призываем вас быть «хорошим» только ради того, чтобы быть хорошим (хотя это и не возбраняется)[1]. Мы не призываем вас поступаться собственными интересами и соглашаться с первым же предложением, которое мало-мальски удовлетворяет стандарту справедливости. Мы не призываем вас удовлетворяться тем, что считают справедливым судьи или присяжные, и не просить большего. Мы считаем, что использование независимых стандартов для оценки справедливости предложения поможет вам получить то, чего вы заслуживаете, и защитит от обмана.
Если вы хотите получить больше, чем считаете справедливым, и понимаете, что можете убедить в этом другую сторону, то заметите, что не все наши предложения будут для вас полезными. Однако, как правило, участники переговоров боятся получить меньше, чем рассчитывают, или испортить отношения с другой стороной, если будут настаивать на том, чего они заслуживают. Наша книга должна была показать вам, как получить то, чего вы заслуживаете, и при этом сохранить хорошие отношения с противником.
Тем не менее иногда возможность получить больше все же предоставляется. Должны ли вы ее использовать? Мы считаем, что подобную возможность необходимо тщательно обдумать. Речь идет не только о ваших моральных качествах. (Моральный аспект также заслуживает рассмотрения, но этические вопросы остались за рамками нашей книги.) Решая вопрос о том, следует ли получать больше, чем вам кажется справедливым, вы должны тщательно взвесить все «за» и «против» и оценить последствия подобного шага.
Во что обойдется вам подобный подход? Каков наилучший результат, который вы могли бы счесть справедливым для себя? Так ли для вас важно добиваться именно такого исхода? Взвесьте все «за» и «против», оцените риск, а затем рассмотрите те варианты решения, которые выглядят не столь привлекательно. (Например, можно ли сформулировать предложение таким образом, чтобы другая сторона расценила его как услугу с вашей стороны?)
Кроме того, было бы разумно оценить степень вашей уверенности в потенциальных преимуществах наилучшего исхода переговоров. Может быть, вы что-то переоценили? Действительно ли другая сторона настолько слепа? Многие участники переговоров проявляют чрезмерный оптимизм, считая себя умнее противников.
Окажется ли несправедливое соглашение длительным? Если позднее другая сторона сочтет достигнутое соглашение несправедливым, захочет ли она его выполнять? Во что вам обойдется изменение соглашения или его аннулирование? Суд может отказаться поддержать вас, сочтя несправедливое соглашение незаконным.
Вы должны также оценить свое положение на переговорах. Супервыгодное соглашение может оказаться бесполезным, если другая сторона очнется и отвергнет его еще до финальной стадии. А если на основании подобного инцидента противник сочтет вас не заслуживающим доверия обманщиком, последствия могут быть куда более губительными, чем заключение умеренно выгодного соглашения.
Какой ущерб несправедливое соглашение может причинить вашим отношениям с другой стороной? Насколько вероятно то, что спустя какое-то время вам вновь придется вступать в переговоры с тем же противником? Если подобная вероятность высока, риск «мести» может также оказаться довольно высоким. Хотите ли вы сохранить репутацию честного человека, с которым можно иметь дело? Что для вас более ценно — репутация или сиюминутные результаты?
Устоявшаяся репутация честного и справедливого человека может оказаться для вас необычайно ценным приобретением. Она откроет вам пути к творческим соглашениям, которые были бы невозможны, если бы люди вам не доверяли. Такую репутацию гораздо проще разрушить, чем построить.
Будет ли вас мучить сожаление? Пожалеете ли вы о достигнутом соглашении, понимая, что поступили несправедливо в отношении противника? Представьте себе немецкого туриста, которому удалось купить великолепный кашмирский ковер, над которым целый год трудилась вся семья индийского ремесленника. Естественно, что он расплатился немецкими марками, но всучил индусу обесценившиеся банкноты, давно не имеющие хождения. Только вернувшись домой и рассказав эту историю своим друзьям, этот человек начал понимать то, как он поступил с целой семьей. Неудивительно, что вид роскошного ковра более не доставлял ему удовольствия, а пробуждал жестокие угрызения совести. Многие, подобно этому туристу, осознают, что в жизни существуют не только деньги и удовольствие победить противника.
Об отношениях с людьми
Вопрос 4: «Что делать, если основная проблема заключается в самих людях?»
Некоторые считают, что призыв отделять человека от проблемы сводится к тому, что о людях можно вовсе забыть и сосредоточиться лишь на проблеме. Мы призываем вас вовсе не к этому. Человеческий фактор зачастую требует гораздо большего внимания, чем материальные вопросы, решаемые на переговорах. Склонность человека к оборонительному и реактивному поведению является одной из основных причин, по которым многие переговоры заканчиваются провалом, хотя соглашение вполне могло бы быть достигнуто. Игнорирование человеческого фактора во время переговоров и невнимание к собственному отношению к противнику могут сослужить вам плохую
