Род Джадкинс - Искусство креативного мышления

Когда Кобейн стал знаменитым, оказалось, что теперь от него зависит огромное количество людей: другие участники группы, звукозаписывающая компания, менеджер, сессионные музыканты, представители магазинов, торговавших дисками, бухгалтеры, журналисты, специалисты по PR и фанаты. Его просили об интервью сотни журналов и телеканалов. Все они хотели прикоснуться к его славе. Он начал быстро терять живительное ощущение неизвестности. Слава стала для него смирительной рубашкой; раньше ему нужно было беспокоиться только о себе. Он купил огромный дом с несколькими спальнями – однако продолжал ночевать в дешевом мотеле по соседству, пытаясь воссоздать ощущение свободы. Кобейн хотел развиваться, экспериментировать и пробовать новое, однако его мнения никто не разделял. Всем остальным нужно было повторение Nevermind, а за ним – еще и еще одно. Кобейн начал понимать, что для него крайне важно сохранить неизвестность.

Неизвестность – состояние, которое нужно ценить. Если вам повезло остаться в тени, то воспользуйтесь этим по полной. Если вы руководите компанией, то каждое ваше решение подвергается тщательному изучению и анализу. Если вы находитесь уровнем пониже, то вам значительно проще экспериментировать и даже терпеть поражение. Успех приносит изрядный груз ожиданий и давления, больше способных причинить вред, чем принести пользу.

«Я боюсь утратить свою неизвестность. Подлинность расцветает только в темноте. Как сельдерей».

Если вам понравилась безвестность, то понравится и анонимность. В противном случае подумайте о том, как сделать себя историей.

Улучшайте то, что не требует улучшений

Мартин и Эллисон Эгберт были исполнены решимости найти альтернативные способы лечения своего сына. Он родился с врожденной косолапостью, редкой и тяжелой деформацией стопы. Привычный для 1990-х гг. метод показался бы в наши дни настоящим варварством – он предполагал годы болезненных хирургических операций, после которых ступня оставалась негибкой и покрытой шрамами. Неужели нет другого выхода? Эгберты звонили специалистам, бродили по интернету, задавали вопросы и экспериментировали.

Они обнаружили забытый метод лечения, предложенный в 1940-х гг. доктором Игнасио Понсети. Понсети, изучавший анатомию ступни, разработал нехирургическую схему лечения, при которой ступни исправлялись в младенческом возрасте, пока тело еще гибко. На ступни надевается пластмассовый фиксатор, носить который приходится относительно недолго. В результате детские ноги становятся совершенно здоровыми.

Несмотря на явные преимущества и однозначные клинические подтверждения эффективности, метод вызвал противостояние. Хирургическое вмешательство заменялось нехирургическим способом лечения. Между тем хирурги весьма консервативны. Они говорят: «Мы так делали всегда». Их профессия обладает высоким статусом и престижем, и они хотели бы оставить все как прежде. Хирурги гордятся своими традициями, а теперь кто-то осмеливается заявить им, будто хирургическое вмешательство – не лучший способ лечения. Они продолжили растягивать связки, удлинять сухожилия, вскрывать полости суставов, вставлять в кости штифты и наносить другой непоправимый ущерб телу. Десятки тысяч детей прошли через совершенно ненужные и болезненные операции. Ситуация Понсети вполне типична для людей, создающих нечто прорывное: они окружены теми, кто в лучшем случае противится новым идеям, а в худшем сознательно их игнорирует.

Эгберты приехали к доктору Понсети, который к тому моменту уже вышел на пенсию, и попросили его исправить ступни их ребенку. Вернувшись домой, они решили создать веб-сайт, на котором суть метода Понсети объяснялась бы другим родителям. Со временем этот метод получил признание и коренным образом изменил тысячи судеб. Чтобы увидеть все преимущества и стимулировать его развитие, потребовались люди, не принадлежавшие к миру медицины.

Займитесь поиском нового метода в условиях, когда все остальные довольны стандартом. Иерархии поддерживаются в прежнем состоянии даже тогда, когда это уже не имеет смысла. Но помните, что лучший путь существует всегда. Мы часто оказываемся в ловушке предписанных методов, основанных на практиках из прошлого. Мы уживаемся с тем, что считается нормой, хотя нужно заняться улучшением и развитием. Поэтому вы должны всегда подвергать сомнению испробованные и протестированные методы. Пространство для улучшения есть всегда, независимо от того, как долго вы делали одну и ту же работу одним и тем же способом.

«Повторением, как трением, выработаешь лишь тепло, а не прогресс».

…и если что-то не сломано – сломайте.

Цените общие ценности

Роберт Циммерман чувствовал себя отрезанным от мира. Он родился в небольшом городке Хиббинг, в настоящей глухомани. Главной достопримечательностью этого американского города была крупнейшая в мире открытая шахта по добыче железной руды. Никто из жителей не разделял интереса Циммермана к музыке, литературе и искусству. По сути, его даже никто не понимал. Он действовал в полной изоляции. Роберт знал, что ему необходимо выбраться оттуда и найти других творческих людей, поэтому переехал в Нью-Йорк – город, где полно предпринимателей, художников, писателей и музыкантов. Это была культурная столица, средоточие свежих, восхитительных идей. Новые товарищи и знакомые в Нью-Йорке питали его своим влиянием, делились идеями и открывали ему новый мир – не только музыки, но и изобразительного искусства и поэзии. Они делились новыми гитарными аккордами и знакомили Роберта с творчеством поэтов-авангардистов, что немало повлияло на его стихи. Он сменил имя на Боб Дилан, что символизировало его перерождение. Сама атмосфера толкала Дилана на изучение границ его талантов. Он чувствовал себя самим собой больше, чем когда-либо в прошлом.

Один из новых друзей познакомил Дилана с музыкой Вуди Гатри. Это знакомство стало откровением для Дилана и указало ему новый путь вперед. Он понял, что фолк-музыка может стать отличным способом передать важные для него мысли. Дилан обрел способность создавать нечто честное и достойное и решил изменить отношение мира к певцам. До Дилана великие певцы должны были обладать традиционными навыками пения. Дилан без посторонней помощи открыл эпоху авторов-исполнителей. Внезапно то, что вы поете, начало значить гораздо больше, чем то, как вы это делаете.

Если бы у Сергея Рахманинова не было друзей, то он быстро отказался бы от своего пути. Его невероятно сильная Симфония № 1 после первого же исполнения вызвала резкое отторжение со стороны критиков и публики. На нее моментально повесили ярлык «неудачи». Этот опыт стал серьезным ударом для молодого композитора, почти полностью разрушив его веру в себя. Рахманинов потерял желание сочинять музыку и целых три года ничего не писал. Друзья позаботились о нем и помогли ему вернуть хрупкое доверие к себе; они любили то, что делал Рахманинов, и хотели услышать больше. Желание писать музыку вернулось, и композитор принялся работать над фортепианным концертом № 2. Концерт оказался успешным. Однако он никогда больше не пытался опубликовать или исполнить свое первое творение. Он считал провал катастрофой, последствия которой преследовали его до смерти.

В годы Второй мировой войны оригинальная партитура Симфонии № 1 была найдена совершенно случайно, после чего группа музыкантов решила ее исполнить. На этот раз симфония завоевала невероятный успех и стала одной из самых знаменитых композиций XX в. Однако ее слава оказалась запоздалой – Рахманинову не удалось дожить до этого счастливого момента.

Найдите единомышленников, людей, находящихся на вашей волне и разделяющих ваши ценности. Если вы мыслите творчески, то есть шансы, что вы бросаете вызов принятым в вашей организации ценностям и практикам. Проблема организаций в том, что они сами не знают, что именно им известно, а что нет. Опыт, полученный и применяемый в одной области, бесполезен в другой.

Самый эффективный способ создать культуру обмена – начать заниматься ею прямо там, где вы находитесь в данный момент. В ваших силах изменить культуру организации вне зависимости от того, находитесь вы на лидирующих позициях или на нижних уровнях иерархии. Билл Гейтс называл такое состояние «корпоративным IQ» – способностью работников компании делиться знаниями и выстраивать нечто новое на идеях друг друга. Роль босса состоит в стимулировании этой системы. «Сила приходит не от владения знаниями, – говорил Гейтс, – а от обмена ими». Однако не стоит сидеть и ждать указаний со стороны босса: если ваша компания еще не занимается обменом, не теряйте времени, начните работу. Обмен знаниями создает синергию; вы получите от процесса больше, чем вложите в него.