Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Если рассматривать организацию в большей степени как механизм, энергия и инициатива, начинающие процессы изменений, могут прийти только извне или сверху, при этом «извне» и «сверху» часто объединяются друг с другом. Так как за исходную точку берут тот факт, что предприятие и его сотрудники не могут измениться сами собой, со стороны приглашаются консультанты, которые иногда работают года­ми и ставят предприятие в условия новой зависимости.

Еще сегодня у руководства и сотрудников вызывает страх и ужас появление специальных консультирующих фирм. Типичная реакция состояла, по крайней мере в прошлом, в своего рода рефлексе смертельной остановки: время, каза­лось, остановилось, решения откладывались, новые проекты оставались лежать без рассмотрения, жизнь делилась на период «до, и период «после» анализа общей стоимости С худшей стороны проявили себя консультанты как «чистиль­щики», которые после проделанной работы снова исчезали с поверхности. Культура была насильно изменена, подверженные же изменении, являлись в этом процессе в лучшем случае статистами, но не актерами.

Если мы посмотрим на вещи более пристально, то таким образом действий, невольно, многим было сделано одолже­ние. Если они еще раньше не исправили в собственной режиссуре недостатки и неверные направления развития и тем самым косвенно подали сигнал, что они, собственно, не чувствуют себя ответственными, то им после более или менее навязанной реорганизации вновь не нужно было брать на себя ответственность. В конечном итоге изменения были привиты предприятию извне - с психологической точки зрения: нуле­вая игра.

Совершенно иные действия предусматриваются новой стратегией, которая прикрепила к знамени старый лозунг терапевтов «Сила находится в самом пациенте». Сила нахо­дится в пациенте, даже если он в настоящий момент произ­водит впечатление полумертвого. Организация рассматрива­ется как живой организм, который в случае необходимости должен быть пробужден к жизни. Организационные измене­ния часто болезненны. От старого и привычного нужно отказаться, а предлагаемое новое сопряжено с риском. Свя­занный с этим груз страданий становится наполовину легче, если те, кого затрагивают грядущие изменения, становятся участниками и они начинают говорить о проблемах, которые стоят перед всеми.

Прекрасным примером этому может служить развитие Баварского ипотечного и обменного банка в Мюнхене. В течение нескольких лет управляемый в жестко авторитарном стиле, он котировался первоначально как закосневший, сон­ный и лишенный ориентации баварский крестьянский банк. В качестве одной из причин называлась явно недостающая связь между правлением и остальной частью организации. Сверху управление широко осуществлялось через указания, снизу наверх прорывались лишь сводки о выполнении.

И вот появилась вероятность того, что организация будет поставлена на голову, вновь изобразят поток новых организа­ционных планов и сверху или извне «подгонят» банку новую «кооперативную» организацию, к сожалению, по характеру деятельности вновь авторитарную.

Но вместо этого в качестве одного из первых мероп­риятий по активизации деятельности банка был организован диалог между правлением и работниками банка. Смешанная комиссия из самих сотрудников разработала общую страте­гию, являющуюся авангардной для немецкого предприятия: замкнутую систему принципов предпринимательства и уп­равления, с лишенными недоразумений целеустановками и необходимым для этого инструментарием.

Табу были отменены, все более предпринимательски мыс­лящие сотрудники имеются, никто больше не заглядывает в рот правлению - возникает новая культура, и возникает она за счет собственных сил.

2. Как отдел терпит крах из-за культуры предпринимательства:

Предметное исследование на примере фирмы «Меркури»

«Доверься богу - но сначала крепко при­вяжи своего верблюда»

Предметные исследования обладают тем несомненным пре­имуществом, что они делают читателя непосредственным свидетелем происходящего на предприятии, не предлагая ему сразу анализа. Предметное исследование десятки лет культи­вируется в Гарвардской школе бизнеса как инструмент учебы и обучения. В нашем предметном исследовании речь пойдет, в целях избежания риска, об американском предприятии, что не исключает возможности возникновения параллелей с не­мецкими предприятиями.

Предмет:

«Меркури корпорэйшн» (название вымышленное), предприя­тие химической промышленности, было основано в 20-е годы. Так как компания первоначально занималась только одним направлением продукции, «Меркури» принадлежала к первым предприятиям в отрасли, которые создали у себя отделы Исследования и Развития (И+Р). В течение десятиле­тий удалось добиться ряда новых разработок, с помощью которых компания смогла успешно утвердиться во многих областях. Соответственно выросло и предприятие; к середине 60-х годов его оборот был свыше 5 млрд. долларов.

Именно в это время главные управляющие начали прояв­лять беспокойство в связи с отставанием их темпов роста в сравнении с общими в отрасли. Источником возникновения проблемы было определено снижение способности отдела И+Р создавать скачок от творчества к нововведениям, т.е. создавать новые продукты, которые могли бы стать основой для новых сфер бизнеса. Хотя И+Р зависел от других отделов, которые часто медлили с тем, чтобы пойти на риск внедрения новой продукции и технологий, эти трудности в коммерчес­ком внедрении новых разработок обозначили как «дыру в предпринимательстве» отдела И+Р.

Решение проблемы видели в создании отдела Нового Бизнеса, который должен был не только разрабатывать новые технологии, но также выводить их на рынок и продавать. В случае успеха новая разработка передавалась существующим отделам, которым теперь не нужно было брать на себя риск, связанный с нововведением, и поэтому у них не было больше причин препятствовать введению новых технологий.

Когда в начале 70-х годов снизились темпы прироста оборота и прибылей, главные управляющие решились на децентрализацию. Были созданы полуавтономные отделы с собственными управляющими, которых называли «барона­ми».

К середине 70-х годов отдел Нового Бизнеса уже просу­ществовал десять лет. За это время было истрачено 20 млн. долларов, при этом не удалось развить ни одной стоящей новой отрасли бизнеса. Хотя главное руководство открыто не критиковало отдел Нового Бизнеса, но его сотрудники посте­пенно стали чувствовать себя неуверенно и пригласили сто­роннего консультанта. Во время бесед с ним выявились различные взгляды на проблему:

- Речь идет о предпринимательской слабости; очевидно, с деньгами мы умеем лучше обращаться, чем с новыми технологиями.

- Мы стеснены нашим организационным планом. Главному руководству следует предоставить нам больше свободы, чтобы мы могли более непосредственно сотрудничать с другими отделами.

- Мы выбрали путь наименьшего сопротивления. Нам нужно больше смелости, чтобы идти на деловой риск, на который мы должны идти.

- Мы должны делать гораздо больше из того, что мы делали в прошлом. Только более творчески. Нам надо гораздо боль­ше экспериментировать.

Эти взгляды были выражены лишь в частном порядке среди коллег, но не среди общественности. Дискуссия так и не состоялась.

Консультант предложил своим клиентам, вице-президен­ту по технологии, директору по исследованиям и сотрудникам отдела Нового Бизнеса, написать предметные исследования об успехах и неудачах последних десяти лет.

Это не очень приятно - детально описывать «банкротства». Неудачи были надежно похоронены, об их причинах никогда не упоминалось. Многие люди иногда вспоминали о некото­рых провалах, но не было общей картины, с которой все были бы согласны. Вместо этого получили развитие мифы: «Хоро­шие идеи приходят сверху» или «Хорошая идея сама пробьет­ся».

Это привело к недоразумению: деловые успехи объясня­лись хорошими идеями, неудачи - плохими. Качество идей, связанных с неудачами, никогда не сравнивалось с качеством идей, которые привели к коммерческому успеху, представляв­шемуся единственным критерием для оценки новых идей. Так как главное руководство поддерживало только успехи, то люда, совершенно естественно, считали, что хорошие идеи приходят исключительно сверху.

Несмотря ни на что, консультанту удалось составить сле­дующее предметное исследование об одном «успехе»:

В отделе смол был разработан новый технологический процесс, с которым они не знали что делать. По мнению же директора по исследованиям, новый метод мог быть внедрен в текстильной отрасли.

Сначала отделу смол не было ясно, что он потерял клиен­тов, так как новый метод, будь он применен в сфере текстиль­ной промышленности, привел бы к конкуренции предприя­тия с клиентами отдела смол.