Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Результативный аспект выражается, несмотря на все не­удачи, провалы и рекламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первым, господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области, в определенной сфере, в определенной рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижение таким успешным, как сам успех.

Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерс­кой «Даймлер-Бенц», должен бы, например, висеть на стене плакат: «Лучший или никакой». Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может быть одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.

Одновременно яо отвечает основной человеческой пот­ребности, а именно желанию выделиться в группе, быть на своем месте в понимании собственном и окружающих. Чело­век стремится оторваться от остальной толпы, место наверху доставляет больше удовлетворения, чем место в середине. Для самосознания индивидуума это просто огромная разница, говорит ли он о себе: «Я собираю автомобили» или: «Я работаю на «Даймлере».

При этом вовсе не достаточно, чтобы сотрудники перио­дически узнавали о месте собственной фирмы из экономичес­кою раздела газеты или каких-нибудь сравнительных таблиц фирм. В этом случае бесспорная культура требует также постоянно актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение наверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня - постоянные сравнения с конкурентом, Возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ врага. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонима­ния.

Характерным признаком сильной культуры является так­же то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Взять ли, к примеру, ориентированную на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьезно относиться к индивидуальности сотруд­ника. Именно реализация этих максим во многих местах дается непросто. Иногда даже не до конца понятно, что же означает понятие «сотрудник». Политические, иерархичес­кие и организационные тиски, давление производства и времени, доходящее до демонстрации бессмысленной жесткости, делают противоположное.

Однако перемена в сознании, кажется, уже пробивается. Сегодня, пожалуй, нет крупного предприятия, где не осознали бы эту проблему. Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития кадров, проводятся тысячи семинаров на тему «управление сотрудниками» и в настоящее время предпринимаются первые шаги по проектам «развития организации». Будет ли в результате прояснена и изменена система ценностей предприятия, зависит от каждого конкретного случая.

В отрицательном примере слабую, т.е. здесь небесспорную, культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

- Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в опре­деленном деле. Распространяется беспомощность, спасе­ния ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение все­объемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

- В целом имеют место представления о ценностях и убежде­ниях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным. Это состояние переходит в осложняющую пробле­му тогда, когда отсутствие решительности исходит от руко­водства предприятия. Противоречия накапливаются и про­должаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут явиться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».

- Отдельные части организации не способны прийти к согла­сию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, кото­рые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутрен­ней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.

- Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые, решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершен­но по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. Что же в действительности верно?

Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, сущест­вуют производственные легенды, «герои» которых отличают: ся жестокостью, бесцеремонностью и хитростью. То, что сегодня об этих случаях рассказывают наполовину с восхище­нием, наполовину с осуждением, позволяет более глубоко взглянуть на культуру предприятия.

Открытые культуры

Сильные культуры открыты как изнутри, так и извне.

Сначала пример отсутствия открытости изнутри: в одной группе, допустим, существует негласная норма, что при про­ведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях, если они есть вообще, должны выноситься за рамки собраний.

Наивному наблюдателю представляется гармоничная кар­тина. Все быстро приходят к согласию, никто не мутит воду. Группа, очевидно, имеет сильную культуру. В действитель­ности и наблюдатель, и группа оказались жертвой феномена «группового мышления». Так как отсутствие готовности к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точ­ки зрения, подавление таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, судорожное сохранение деловитости и цепляние за тему, хот я давно уже следовало побеседовать о том, что здесь в действительности «проигрывается», - все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а призна­ки слабости.

Этот и подобные ему феномены выступают не только в группах, но могут опосредованно сказываться на общей рабо­те целых организаций. Пораженные своего рода внутренней слепотой, они реагируют на проблемы, конфликты, неста­бильность атмосферы, следующим образом: не может быть того, чего не должно быть. Очевидные недостатки, иногда даже абсурдные противоречия видимы многим, но никто не говорит о них открыто. Те же, кто мог бы что-то изменить, ничего не узнают и пребывают в ложной уверенности.

Это отсутствие выходного клапана, это несрабатывание фор­мальной коммуникации может быть исправлено:

- На некоторых предприятиях укоренилась традиция проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда. Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность выражать свое недовольст­во и чувство, что они обмануты. Однако главным при этом внутреннем исследовании рынка рабочей силы является не выявление определенною количества данных, а практические, признаваемые сотрудниками выводы. Опрос, результаты которого были закрыты, после того, как с ним ознако­мился узкий круг лиц, не приводил к достижению поставленной цели.

- Значительно менее дорогостоящими и на всех уровнях организации технически быстро реализуемыми являются любые попытки вступить в открытый диалог друг с другом. Открытость начинается с отдельной личности. Проводимые в рамках спонтанных бесед на актуальные темы, в «беседах у камина» с представителями правления или с помощью тщательно запланированных семинаров, все эти контакты имеют целью обмен мнениями о видах взаимного сотрудни­чества и совместный поиск возможности совершенствования.

Опираясь на открытость, можно решить классическую проб­лему, стоящую перед руководящими кадрами: какое воздейс­твие они оказывают на сотрудников. Данная проблема усугуб­ляется также тем, что установленный в течение многих лет стиль управления использует такой метод, как оценку сотруд­ников, т.е. форму регламентированной открытости сверху вниз, однако обратное явление, способное преодолеть это одностороннее движение, т.е. выражение мнения снизу вверх, отсутствует повсеместно. Предпринятые несколько лет назад вследствие волны гуманизации первые шаги застыли на половине пути. Обсуждение начальников рядовыми сотруд­никами больше не является темой сегодня.