Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Этому также сослужило службу то обстоятельство, что гласность в иерархии, пусть даже очень выборочная, зачастую не существует. Гласность в понимании «мы теперь все абсо­лютно открыты и честны - и вы будьте такими же!» является не предпосылкой для подобных бесед, а лишь с трудом достигнутым результатом. Новая, открытая культура развива­ется лишь постепенно.

Еще раз повторим: гласность изнутри недостаточна. Силь­ные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т.е. открыты в отношении рынка и общества.

Так как именно предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены опасности, то сила все больше порож­дает невежество. Порожденные собственным, годы удержи­ваемым успехом, регулярно, с интервалами от пяти до десяти лет, развиваются определенное самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют также клиен­ты. Говорит ли, например, директор одного из известных авиационных заводов о клиентах, нерегулярно покупающих ею самолеты, как о «непостоянной клиентуре», регулируют ли сотрудники одной из немецких авиакомпаний режим полета словами: «С восемнадцати часов мы разрешаем пасса­жирам садиться», - эффект остается таким же: на заднем плане остается безмолвный клиент, который пока вынужден переваривать такую надменность.

Было бы совершенно ошибочно искать вину за это в ком-либо персонально. У предприятий на этой стадии отчетливо проявляется феномен, который иногда называют «энтропией организации»: четкая тенденция в организации к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся, рассматривается как никогда не замедляемый перпетуум-мобиле. (Понятие «энтрохгия» взято, собственно говоря, из физики; согласно «второму закону термодинамики», любая изолированная физическая система развивается спонтанно в направлении беспорядочности. Сос­тояние максимальной энтропии называют также «тепловой смертью».)

В среде, которая постоянно меняется, предприятие утра­чивает силу меняться самому. Одна треть предприятий, кото­рые в 1982 году представлялись Петерсом и Вотермэном в их бестселлере «Поиск сверхдостижений* как «отличные», сей­час испытывают затруднения.

«Энтропия организации» означает зачастую также, что предприятие сточки зрения его самосознания отталкивает все приходящее извне. Подобно замкнутой системе, оно все больше ведет себя как эгоцентричный человек с его собствен­ной «частной логикой»: с ним уже нельзя заговорить, реакция окружающей среды до него больше не доходит, обратная связь игнорируется, исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.

Открытая культура означает также гласность в отношении общества. Многим предприятиям особенно трудно дается учет общественного развития. Они охотнее полагаются в этом на законодательные органы.

Так, например, давно известно, что самая важная и ма­ленькая единица общества, семья, давно уступает по важнос­ти профессиональной карьере.

Принимая во внимание некорректную альтернативу «семья­нин» - или «компаньон», сильно загруже1шые руководящие кадры говорят сегодня открыто о войне на два фронта: между «фирмой» и «семьей». Предпринимаемые усилия привлечь семью, особенно жен, приглашение их на проводимые на предприятии мероприятия и семинары зачастую увязают в песке. Семья и конфликты, вытекающие из профессиональ­ного перенапряжения, например, отца, остаются, даже с точки зрения непосредственно затронутых в mix лиц, личным делом каждого.

Живые и вжившиеся культуры

Сначала несколько примеров того, как не должно быть:

- Много лет назад в одном из немецких концернов якобы имел место такой циркуляр: «По решению правления с 1 января вводится кооперативный стиль управления».

- Некое предприятие провозглашает лозунг, что в будущем особое внимание будет уделяться творчеству и нововведе­ниям. На практике же идеи и предположения наталкиваются, как и прежде, на существенные препятствия. Носитель идей вынужден сосредоточиться на бесконечных дискуссиях, возникает угроза, что его идея будет заговорена и до смерти заанализирована («паралич в результате анализа»). Дей­ствительно верные правила должны гласить прежде всего:

♦ Осторожнее с предложениями!

♦ Идея, чтобы иметь свой шанс, должна быть заранее «безупречно» разработана.

♦ При выдвижении новых идей лучше, если ты выступишь с ней вторым, чем разгромишь первого.

- На одном из предприятий пропагандируются партнерские отношения. Составляются соответствующие руководящие принципы, вожделенные новые отношения отрабатывают­ся в ходе семинаров. Однако повышение получают, как и прежде, те, кто умеет пробиваться с помощью власти.

Общим для этих трех примеров является то, что делается не так, как говорится. Уровень ценностей и уровень поведения распадаются, поведение парадоксально, достигается проти­воположное тому, к чему стремились, по крайней мере, на «официальном уровне».

Представления о ценностях и убеждениях, которые кон­кретно не вошли в жизнь, подвержены опасности быть заре­гистрированными как простое признание на словах. Это частично объясняет прозябание в ящике стола многих руко­водящих документов. Сотрудники инстинктивно чувствуют: то, что написано на бумаге, хотя и преследует блате цели, но неверно. Они ориентируются на то, что происходит у них в реальности.

Поэтому главным для культуры является то, что происхо­дит на уровне поведения. Преуспевающие предприятия живут своей системой ценностей, т.е. главные руководители, как опытная модель, предпочтительно подают пример системы ценностей на своей жизни, в выступлениях, контактах с клиентами и сотрудниками, в сообщениях, касающихся внут­ренней жизни предприятия, и на соответствующем видимом всем уровне управления. Система ценностей, правила и кон­кретное поведение полностью согласованы друг с другом.

Чтобы проследить парадоксальное поведение, которое не является исключительно феноменом производственной деятельности необходимо обладать значительным психологи­ческим чутьем и ясным разумом. В США уже разработаны первые учебные программы в рамках фирм, преследующие единственную цель: до последней детали привести к гармо­нии представления о ценностях и образах поведения.

Организация как механизм или организм?

По этому вопросу с возрастающей силой разгорается спор, имеющий в большей мере академический интерес. О чем идет речь?

Когда организация рассматривается как механизм, то она исследуется как состоящий из многих частей агрегат, при помощи которого надлежит выполнить определенные задачи, направленные на достижение максимальной эффективности. Как правило исходят из того, что любой «агрегат» функцио­нирует лишь тогда, когда он отрегулирован заранее. Домини­руют установленные порядки. Наставления по руководству, органиграммы, обязанности должностных лиц, «методика» и служебные наставления играют большую роль. С субъектив­ной точки зрения границы между правилами и регламента­цией проходят зачастую плавно, так как те, для чьей работы составляются правила, не всегда идентичны тем, кто состав­ляет правила.

Тем самым мы определили источник существенных самообманов. В соответствии с познавательно-практическим прин­ципом «карта не является территорией», географическая кар­та так же мало идентична территории, которая на ней изобра­жена, как организационный план самому предприятию. Как там живут, как организация представляет сама себя, как в ней начинают, где лежат истинные центры власти и силы, об этом органиграмма почти ничего не говорит.

Если организацию рассматривать как организм, то стано­вится очевидным, что все се составляющие борются между собой за выживание в постоянно изменяющейся среде. Орга­низации исследуются на предмет того, как они справляются с взаимозависимостями, как им удается оказывать воздейст­вие за рамками собственных систем и обмениваться с другими системами (например, компания - законодатель). В неста­бильном окружении на переднем плане стоят четкие и все­объемлющие представления о ценностях, гибкие и живые организационные формы, способная к развитию, готовая к обучению и преобразуемая личность.

Сокращая до формулировки Фромма «Иметь или быть»: организация как механизм имеет культуру, организация как организм и есть культура. Хотя оба подхода рассмотрения резко различаются друг от друга только на бумаге, их прояв­ления на практике отчетливо ощущаются, и прежде всего тогда, когда предприятие стоит на пороге трудностей и значи­тельных изменений.

Если рассматривать организацию в большей степени как механизм, энергия и инициатива, начинающие процессы изменений, могут прийти только извне или сверху, при этом «извне» и «сверху» часто объединяются друг с другом. Так как за исходную точку берут тот факт, что предприятие и его сотрудники не могут измениться сами собой, со стороны приглашаются консультанты, которые иногда работают года­ми и ставят предприятие в условия новой зависимости.