Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Мой директор подготовил предварительный отчет о ходе работ. Я пришел на рабочее совещание со всеми выкладками, показывающими, что производство не будет начато в течение трех месяцев, причем срок может оказаться и более долгим, если инженеры не гарантируют, что к определенной дате завершат внесение всех изменений в чертежи. Эта проблема могла стать источником серьезных проблем для моего босса, который дал слово клиенту, что мы отгрузим продукцию через месяц. Три месяца для него были равны самоубийству. После совещания он вызвал меня в свой офис и переделал все мои выкладки. Мы убрали все, что хотя бы приблизительно соответствовало истине. Когда мы закончили переработку моей презентации, он сказал: "Используйте вот эти выкладки и уничтожьте все предварительно подготовленные материалы. Даже не берите их с собой - я не хочу, чтобы кто бы то ни было еще их видел".
Поскольку я был хорошим солдатом, точно выполняющим все приказы, я сделал то, что он сказал мне. Когда я предстал перед клиентом и всеми высокими руководителями нашей компании, им моя презентация не понравилась. "Вы нам чего-то не договариваете. Когда начнется производство продукции?" Я обернулся к моему боссу за помощью - ведь это он дал мне прямые указания не сообщать определенную информацию. Он на меня даже не взглянул. Они продолжали бить меня, а босс пальцем не шевельнул, чтобы мне помочь. Полагаю, я не мог тогда сказать: "Посмотрите вон на того червяка, который сидит справа от вас. Именно он приказал мне не сообщать вам все факты. Задайте все эти вопросы ему, поскольку я не могу на них ответить". Я этого, естественно, не сделал, и когда презентация закончилась, я был уверен, что вице-президент компании -пришел к выводу, что я не соответствую занимаемой должности. Перед моими глазами встала картина того, как мне накидывают петлю на шею, а вокруг приплясывает большая группа каннибалов с криками: "Хотим мяса!"
Я попал в ловушку, приготовленную моим собственным руководством. Меня принес в жертву мой босс, чтобы сохранить свое место еще на несколько месяцев. Когда до начальства дошла информация, что мы отстаем от графика на три месяца, кого они обвинили в этом? Думаю, вы поняли - Фил нас подвел. Если бы его организация справилась со своим делом, мы бы уложились в сроки. Фил после этого потерял работу. Фил стал мясом.
Вот другой пример с тем же результатами. Я только что возглавил организацию, состоявшую из весьма агрессивных и компетентных сотрудников. Мы должны были добиться от руководителя программы, чтобы он принял стратегию поставок, благодаря которым мы могли бы заполучить большой контракт. Я пошел к своему боссу со всеми материалами и сказал ему, что планирую представить всю схему в целом, но на совещании мне нужны все мои подчиненные, поскольку только все вместе мы сможем точно и подробно ответить на любые вопросы. Он сомневался в том, что это хорошая идея. Его указания были следующими: "Пусть все они подготовят свои материалы, представят наглядно свою часть работы. Руководитель программы должен знать обо всех этих людях и располагать информацией, которую они могут ему предоставить". Основываясь на этих указаниях, я велел своим людям разработать собственные презентации, которые они смогут представить руководителю программы. Естественно, что сам я потратил много времени, помогая им разрабатывать все выкладки и схемы, - причем каждый из них переработал материалы и с учетом моих советов, и в собственном стиле. Просто я проверил, что все их презентации будут соответствовать моему введению и заключению.
Было огромной ошибкой с моей стороны согласиться на это, но я не думал, что мой босс относит меня к той категории подчиненных, которую нужно "уничтожить-во-что-бы-то-ни-стало". Я ошибался. Когда началось совещание, я представил мой штат и сказал руководителю программы, что каждый представит свою часть работы, а я затем подведу итоги. Но руководитель программы сказал, что эта идея ему не нравится. "Нет, вы руководитель отдела материалов, вы и проводите презентацию." Я не был готов к этому, я не взял на совещание собственные материалы и поэтому повернулся к боссу за поддержкой. Мерзавец мне только улыбался в ответ. Я начал презентацию, и всем было очевидно, что я не готов. Руководитель программы задавал мне вопрос за вопросом, а я вынужден был все время взывать к своему штату. Даже мой босс задал мне несколько трудных вопросов. Когда все закончилось, руководитель программы обернулся к моему боссу, прямо в моем присутствии, и сказал: "И что, у вас нет никого получше на эту должность?"
Это была первая ловушка, Приготовленная для меня этим начальником. В следующий раз, когда мы представляли свои предложения, я обсуждал с ним окончательные цифры. Он был всем доволен и подписал документ. Затем бумаги были направлены в офис корпорации. В воскресенье во второй половине дня он позвонил мне: "Фил, приходи в офис немедленно. Мы должны сократить некоторые статьи расходов в наших предложениях, причем нам надо успеть до восьми утра в понедельник". Было воскресенье, у меня в гостях были друзья, собравшиеся на вечеринку. Это было не самое удобное время, чтобы обсуждать проблемы бюджета. Тем не менее я пошел.
Проблема была в том, что из-за сокращения количества поставщиков возникала разница между запрашиваемыми и существующими ценами. Мне пришлось рассчитывать, насколько удастся сократить ту цену, которую требуют оставшиеся поставщики. Это предполагало, что я учитываю последние их предложения и возможности переговоров с ними, позволяющие предсказать ближайшие тенденции. Предложения, которые я представил корпорации, содержали и цену, запрашиваемую поставщиками, и описание истории сокращения количества поставщиков, и выполненный моими подчиненными анализ того, какие сокращения ожидаются в следующем году и почему. Мы тщательно проработали все это с моими людьми и составили весьма агрессивное предложение - надежное, выполнимое, рассчитанное на средний риск. Мой босс взял по отдельности каждого поставщика и потребовал от меня принять значительное сокращение всех сумм, составляющих наше предложение. Я сопротивлялся. Он сказал в ответ: "Я могу сделать это и без вас, если хотите. Корпорация настаивает на еще больших сокращениях. Если я сделаю это без вашего участия, вам все равно придется выполнять утвержденный руководством бюджет. Вы собираетесь помогать мне или нет?" Я помог ему, и мы пришли к тем цифрам, которые хотела видеть бухгалтерия. Я был уверен, что этого будет недостаточно, и прямо сказал об этом боссу. "Не беспокойтесь об этом, я помогу вам, если понадобится."
Совершенно верно, он помог мне. Мы получили контракт, и после первого же финансового отчета возникли проблемы. От меня потребовали объяснений, почему я заложил в свое предложение столь низкие цифры, когда предложения поставщиков и вся история ясно показывали, что при таких предложениях невозможно будет выполнить работы. Когда они обратились к моему боссу, он ответил: "Смотри, Фил, это твои цифры". Из офиса корпорации к нам были направлены аудиторы, чтобы проверить всю нашу документацию, и когда они добрались до меня, со мной было покончено. Корпорация получила контракт и потеряла миллионы долларов. Мой босс помог аудиторам указать на меня как на виновника катастрофы. Цифры были моими, а он оказался вообще ни при чем.
Дважды попасться в ловушку одного и того же человека? Вы думаете, что я мог бы научиться на первом опыте. Суть всего рассказа для вас, если вы хотите стать Мастером корпоративной политики, заключается в том, что кто молокосос, тот молокососом и остается. Что следовало мне предпринять в обоих случаях? В первом примере я должен был, несмотря ни на что, подготовить собственную презентацию на случай, если руководитель программы не захочет выслушивать всех моих сотрудников. Или я должен был проигнорировать предложения босса и сделать все так, как я планировал изначально. Во втором примере я не должен был ни на йоту отступать от первоначально разработанных цифр. Если мой босс хотел урезать их, пусть бы он сам это и делал. И когда пришло бы время отвечать, почему мы не укладываемся в бюджет, я ответил бы: "Босс урезал цифры, спросите его, почему. Я указывал всю картину в соответствии с реальностью". В другой компании я с успехом применил эту тактику защиты.
Как вы можете обороняться, если ваш босс готовит для вас ловушку? В первый раз, возможно, вы и попадете в нее. Но если он решит устроить ее для вас во второй раз, а вы попадете в нее, это будет целиком вашей виной, просто не надо вести себя как тупица. Когда вы сталкиваетесь с Мастером корпоративной политики, который применяет по отношению к вам эту тактику, надо быть постоянно готовым наткнуться на ловушку. Никогда не доверяйте тому, кто однажды так поступил с вами, - он считает вас мясом и его шампуры всегда наготове.
Смена стилей
Более всего он одобрял мой стиль, который был направлен на
