Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Большинство Мастеров корпоративной политики никогда не дадут вам знать, что вы стоите у них на пути. Зачем им это нужно? Если они создадут у вас ощущение, что вы один из их людей, и вы действительно в это поверите, то не будете готовы к тому, что они вдруг решат направить вас в холодильник супермаркета в качестве товара. Уничтожение подчиненного проходит гораздо легче, если он не готов к обороне и не знает заранее, что будет выступать в качестве мишени.
Возможно, в некоторых случаях подобное объявление является гуманным актом. Что? У Мастера корпоративной политики есть сердце? Вы мне не поверите. Мастер корпоративной политики сказал моему приятелю, что его карьера в организации закончена. Тот мог оставаться на прежнем месте, пока Мастер корпоративной политики не нашел бы способ избавиться от него или пока он не нашел себе новую работу. Если вы Мастер корпоративной политики, вы можете считать это гуманизмом или нет, как вам нравится. Зачем проводить подчиненного через все болезненные этапы устранения? Зачем самому мучиться и тратить силы на борьбу? Такое заявление похоже на уведомление о предстоящем увольнении, в котором не проставлен точный срок.
Как вы можете защищаться против этого? Снова отсылаю вас к Правилу № 1 (глава 1). Если вы не являетесь членом команды и не можете им стать, уходите, не дожидаясь, пока вас выкинут вон. Пока вы занимаетесь поисками работы, одновременно делайте все возможное, чтобы стать членом команды. Присоединяйтесь к тем, кто таковым является, и молитесь, чтобы один из них замолвил за вас словечко перед Мастером корпоративной политики. Если это не удастся, пакуйте вещи, поскольку у вас все равно нет другого выхода.
Некоторые пятна не отстирываются
Каждый подтолкнет падающую изгородь. Китайская
поговорка
Вот правило Мастера корпоративной политики: если что-то в вашей организации идет недостаточно хорошо, убедитесь в том, что с этим будет ассоциироваться один из ваших подчиненных (а не вы лично). Если это не удается сразу, создайте комитет для решения этой проблемы и поставьте своего подчиненного во главе. Когда комитет не справится с порученным заданием, причиной неудачи станет плохое руководство комитетом вашего подчиненного.
Мой отец, который консультировал меня в начале моей карьеры, дал мне несколько ценных советов о том, как обращаться с неприятными типами. Он сказал: "Ты не можешь бороться с грязью и не запачкаться". Это одно из безусловно правильных утверждений об одном из законов жизни. Позвольте объяснить вам эту идею подробнее. Если вы ввязываетесь в схватку с неприятным типом, на вас тут же перейдут некоторые его особенности и свойства поведения. Если вы Позволите связать свое имя с неудачей, ее обломки запачкают и вас.
Как Мастер корпоративной политики использует этот механизм в своих целях? Он лишает своего подчиненного возможности выбора, вынуждая ввязаться в нечто грязное, в какую-нибудь мерзкую и мелкую войну, которую он сам ведет и которая уже близится к его проигрышу. Каждый раз, когда подчиненный проигрывает очередную битву, на нем остается темное пятно. После нескольких проигранных битв он уже весь покрыт пятнами - они превратился в неудачника! Постоянно вталкивая подчиненного в такие битвы, Мастер корпоративной политики формирует его образ неудачника. Когда другие руководители видят, что дело поручено этому человеку, они тут же понимают, что Мастер корпоративной политики умывает руки, и они немедленно стремятся сделать все возможное, чтобы их имена даже рядом не упоминались с этим делом. Оно остается исключительно заботой несчастного прокаженного. Через некоторое время ситуация становится настолько очевидной, что один факт поручения этому человеку проблемы сигнализирует, что она не может быть решена. Любой, у кого есть хотя бы немного здравого смысла, пакует вещи и убирается подальше от Мастера корпоративной политики и своей дурной славы.
Что совершенно необходимо Мастеру корпоративной политики, чтобы избавиться от человека, так это убедить отдел кадров, что его увольнение совершенно оправдано. Это сделать не так легко, не забывайте, они, как правило, туповаты. Если вы идете к ним в офис, они никогда не пойдут в ваш, они не могут поверить, что вы"хотите дать им шанс отработать их деньги. "Как такое может быть? Он такой милый человек. Почему вы хотите уволить старину?.." Для них каждый - "старина". Нет такого неудачника, к которому они не питали бы искренней симпатии. Когда Мастер корпоративной политики приводит перечень поражений и неудач, сопровождающих деятельность данного сотрудника, демонстрирующего катастрофически низкие показатели производительности труда, они задумчиво качают головами и сокрушенно вздыхают; вы даже можете заметить некий проблеск умственной работы за стеклами их очков - совсем малый проблеск, но уже нечто. Они дали вам все, что могли.
Как только они понимают, что Мастер корпоративной политики обладает документальными свидетельствами того, что данный сотрудник не справляется со своими должностными обязанностями, они стремятся добиться минимальных карательных акций, лишь бы только не выкидывать человека вообще вон из компании. "Почему бы вам не снять с него зарплату за неделю? А может быть, сказать ему, что, если его производительность труда не улучшится в течение тридцати дней, вы его уволите?" К тому времени, когда Мастер корпоративной политики приходит в отдел кадров, подчиненный обречен - он только ждет объявления смертного приговора. Мастер корпоративной политики уже проделал долгий предварительный Путь и знает все, что могут ему сказать в оправдание изгоя. "Почему бы не дать ему еще один шанс?" У меня был начальник, Мастер корпоративной политики из Нисла самых умелых, которому до смерти надоело общаться с отделом кадров. Они отказывались одобрить его решение об увольнении человека, который заслуживал этого, с какой бы точки зрения вы на это ни взглянули. Его решение? Он сказал этому сотруднику в пятницу днем, что в понедельник утром он рачинает работать на отдел кадров и перед его сотрудниками отчитывается о проделанной работе. Там все были в шоке "ни не знали, что с ним делать. Парень сидел там пару дней, а потом остался дома. Отдел кадров на него не жаловался, так гпрошла неделя, а потом мой босс снова предложил уволить этого сотрудника, поскольку он ничего не делает и даже не появляется на рабочем месте. На этот раз в дело был вовлечен начальник отдела кадров, и сотрудник наконец получил выходное пособие и документы об увольнении. Суть этого раздела в том, что если Мастер корпоративной политики хочет избавиться от вас, он постарается создать такую ситуацию, в которой ваше имя будет стойко ассоциироваться с провалами и деловыми неудачами. Как только сформируется ваша репутация неудачника, у вас не останется другого пути, кроме бегства в другую организацию, - помните, что грязь обычно не отстирывается. Большинство Мастеров корпоративной политики используют эту тактику для спасения собственной шкуры. Когда дела идут совсем плохо и большие боссы начинают искать, кого бы съесть на этот раз, Мастер корпоративной политики подсовывает им кого-нибудь из своих подчиненных в качестве приманки. То есть вина падает не на Мастера корпоративной политики, а на его подчиненного. Кого он выбирает в качестве жертвы? Того, кто ему не нравится, кого он хочет видеть съеденным, кого не жалко потерять. Если вы не являетесь членом команды Мастера корпоративной политики, вы можете в любой момент оказаться подходящей кандидатурой для жертвоприношения. То есть мясом.
Что вам делать, если кто-то избрал вас в качестве ответчика за все неудачи вашего босса? Перенесите это, но дайте знать всем и каждому, кто согласится вас слушать, что вы только носильщик этого груза, а не его создатель.
Ловушка
Ибо клянусь я, ты прекрасна, и думаю я, ты великолепна, Но
искусство твое черно, как ад, темно, как ночь.
Уильям Шекспир (1564-1616)
Это случилось со мной и начало рушить мою карьеру в одной компании. У нас был клиент, и вице-президенты группы и компании (вообще все большие начальники в нашей компании) получали отчет о выполнении программы по работе с ним. Мы отставали от графика и были не в состоянии его нагнать. Причиной нашего отставания было то, что запаздывали инженеры, причем никакой надежды, что они наберут темп, уже не оставалось, а потому невозможно было запустить производство. Изменения в чертежах производились ежедневно, и наш отдел поставок делал все, что было в наших силах, чтобы закупить необходимые комплектующие и материалы. Но мы отставали, и производство продукции уже не было начато в срок, а значит, не могло быть вовремя завершено. Моя вина? Ни капельки, но поскольку мы были последним звеном в цепочке событий, то и отвечали за поставку комплектующих и материалов, из-за отсутствия которых не могло быть начато производство, мы оказались под огнем.
