Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Я много раз видел, как применяется эта тактика, и надо признать, что подчиненного устраняют весьма быстро. В большинстве случаев этот прием приводит к тому, что подчиненный не дожидается катастрофы, а достаточно быстро уходит или отправляется на отдых - пастись на травке. Когда Мастер корпоративной политики чувствует, что пора прибегнуть к этому способу решения проблемы, дни подчиненного на его рабочем месте сочтены, если не случится нечто совершенно непредвиденное.
Вот пример: вице-президент по материалам ежедневно имел неприятности с вице-президентом по производству из-за нехватки материалов и комплектующих. И что же сделал вице-президент по материалам? Он в обход подчиненного ему директора стал устраивать регулярные совещания по поводу нехватки комплектующих, на которых и закупщики, и их начальники получали жесткие взбучки. В штате был произведен ряд перестановок, и часть людей ушла.
Другой пример относится к ситуации, когда график выполнения работ регулярно нарушался менеджером по производству. Он находил множество оправданий, причем вполне убедительных, но план продаж все равно не выполнялся. Что же сделал вице-президент? Полагаю, вы уже догадались. Он взял на себя руководство производством и, как заботливый садовник, выполол сорняки, включая и самого менеджера по производству.
Как вы можете бороться с этой тактикой? Молитесь о помощи свыше, потому что никто и ничто больше не сможет вам помочь. Если говорить серьезно, эту атаку практически невозможно отбить. Против меня она никогда не применялась, но думаю, что если бы это произошло, я пошел бы на прямой разговор со своим боссом. Я спросил бы его, какую роль я должен играть, с его точки зрения, и дал бы ему понять, что готов стать членом его команды на любых условиях и в любой роли. В случае с моим старым боссом, полагаю, если бы он это сделал, директор был бы удовлетворен простым понижением его на одну ступеньку и поставил бы на его место кого-то из своих людей. Подумайте, что для вас лучше: быть поджаренным до средней готовности или до хрустящей корочки?
Публичное пережевывание своего подчиненного
Ужас не в ударе, а в его ожидании. Альфред
Хичкок (1899-1980)
Все учебники по менеджменту утверждают, что вы не должны выставлять своих сотрудников на всеобщее обозрение, когда хотите сделать им выговор. Они предписывают вам вызвать подчиненного в свой офис, закрыть дверь и затем высечь его наедине, за плотно закрытыми дверями. Почему? Во-первых, это профессиональное поведение; и во-вторых, это позволяет подчиненному сохранять иллюзию, что он представляет собой нечто большее, чем просто мясо. Если есть свидетели того, как вы пережевывали своего подчиненного, унижали его и терроризировали, это подтвердит всеобщие опасения, что все они, ваши сотрудники, не более чем мясо. Вооружившись этой информацией, попробуйте угадать, что делает Мастер корпоративной политики? Полагаю, вы догадались: в точности противоположное тому, что предписано в учебниках.
Эта тактика не соответствует моим личным вкусам, поэтому я к ней не прибегаю. Но я многократно сталкивался с ее применением по отношению ко мне, и сотни раз наблюдал ее действие на примере окружающих людей. Однажды я так разозлился, что позволил своему гневу выйти из-под контроля во время совещания и буквально набросился на одного парня - своего подчиненного. В следующий момент я понял, что наношу ему слишком сильный удар, и в течение остального времени совещания несколько раз принес ему свои извинения. Это не помогло, ущерб уже был нанесен. Я чувствовал себя так плохо, что на будущее предпринял дополнительные меры предосторожности в отношениях с этим человеком, чтобы в дальнейшем вести себя с ним предельно честно.
Существуют такие руководители, которые набрасываются на всех и каждого в любое время. Они, как персонажи вестернов, стреляют от бедра - целятся и палят во все, что движется, не задумываясь ни о чем. Но сейчас речь идет не об этом. Суть тактики, о которой я рассказываю в этом разделе, в том, что она может срабатывать только в случае, если вы редко пользуетесь ею. Люди быстро привыкают к тому, кто стреляет без перерыва. Они считают, что это его стиль управления, неприятный, но всего лишь стиль. Если вы не склонны бросаться на людей, а затем внезапно делаете это, ваш выпад будет иметь потрясающий эффект. Я сделал это один раз, а люди говорили об этом случае несколько месяцев. Подчиненные прозвали меня Медведем, они говорили о том событии: "Медведь с него шкуру спустил, там только пух и перья по всей комнате летали".
Подумайте об этом - хотя бы недолго. Когда вас обругают, даже несправедливо, вы всегда чувствуете себя плохо. Вас унизили? Если это произошло наедине, единственным свидетелем вашего унижения является тот, кто на вас обрушился. Если это произошло на публике, вокруг вас множество свидетелей, и каждый из них видел вас униженным. "Этот парень - только мясо" - выглядеть в глазах коллег таким образом вашему подчиненному, поверьте, крайне неприятно. Теперь не только он сам, но и все окружающие знают, что он не более чем мясо.
Итак, как же Мастер корпоративной политики использует этот тактический прием, чтобы вынудить кого-то уйти? Он просто применяет его, и все. Каждый раз, когда ему предоставляется такая возможность, Мастер корпоративной политики налетает на неугодного сотрудника и старается, чтобы очевидцев, видевших, как он рвет несчастного в клочья, было по возможности больше. Если Мастер корпоративной политики использует и другие тактические приемы, описанные в данной книге, можно сказать, что создается мишень, по которой Мастеру корпоративной политики особенно удобно стрелять.
Как защищаться? Может быть, у вас припрятан здоровенный нож, и вы демонстрируете, что тот, кто нападает на вас, рискует на него напороться? Однако, намой взгляд, единственный способ защиты в данном случае тот, который избрал для себя достопочтенный Мартин Лютер Кинг, - пассивное сопротивление. Это не избавит вас от участи быть выпоротым на совещании, но все же позволит вам сохранять чувство собственного достоинства и высоко держать голову. Если руководитель слишком часто применяет по отношению к вам этот прием, рано или поздно это дойдет до отдела кадров и профсоюза, то есть до тех, кто призван защищать права сотрудников, и, возможно, они положат этому конец. Время от времени я оказывался в подобной ситуации и приучил себя не ощущать стыда. Раз я получил нагоняй, значит, это именно то, чего я заслужил. Если не заслуживаю, значит, я могу ощущать чувство превосходства. Пассивное сопротивление является единственным способом выжить в такой обстановке.
Как вы можете превратить это в эффективное оружие и повернуть ситуацию в своих интересах? Как бы сильно вас ни раздражали все эти симпатяги из отдела кадров и профсоюзов, они могут быть вашими союзниками. Вызывающее и грубое поведение руководителя противозаконно, существуют правила, которые могут быть применены в таком случае, а в каждой организации есть люди, в обязанности которых входит защищать ваши интересы. Документируйте оскорбления, старайтесь заручиться свидетелями и, когда представится удобный случай, отправляйтесь к тем, кто должен запускать механизм законной защиты ваших прав и человеческого достоинства. Адвокаты обожают превращать в мясо Мастеров корпоративной политики - они на самом деле любят делать это!
"Я вам не доверяю"
[Они] обменялись быстрыми сияющими улыбками женщин, которые
терпеть друг друга не могут.
Маршалл Пью (р. 1925)
Ничто не заставляет человека покинуть организацию так сильно, как осознание того, что он здесь никому не нравится, что ему не доверяют. Это еще один способ формирования у подчиненного ощущения, что он всего лишь пешка.
"Вы знаете, что я вас недолюбливаю и не доверяю вам". Это сказал один Мастер корпоративной политики моему приятелю. Одна мысль об этом заставляет меня вздрогнуть. Это звучит как объявление войны. Мастер корпоративной политики заявил моему приятелю, что конец его карьеры в данной организации исключительно вопрос времени.
Почему Мастер корпоративной политики сказал это? Думаю, это была с его стороны игра, рассчитанная на ускорение процесса, с тем чтобы его подчиненный немедленно приступил к поиску нового места работы. Это помогло бы им обоим сэкономить силы, избавив от применения многих тактических приемов и контрприемов. Это могло позитивно сказаться и на самой организации, потому что не нужно было бы вести никаких сложных игр, а значит не было бы риска, что пострадает производительность труда в целом. Это был весьма умный ход со стороны Мастера корпоративной политики или его ошибка? В случае с моим приятелем это был точно рассчитанный удар. Он ушел меньше чем через месяц. Если бы Мастер корпоративной политики сказал это мне, события могли бы развиваться по другому сценарию. Я был бы предупрежден о начале военной кампании и смог бы подготовиться к обороне.
