Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

Я решил превратить е-бизнес в наш «полет на Луну», в знамя нашего возрождения, эквивалент System/360 новой эры. Мы сделали его частью не только рекламы, планирования продукции, исследовательских программ и встреч с покупателями, но и наших разговоров и действий, начиная с моих электронных посланий, выступлений по радио и в здании муниципалитета и кончая методами оценки нашего внутреннего преобразования. Он стал мощным стимулом для всей нашей бизнес-деятельности. Он определил нашу рыночную миссию и стал новой основой нашего поведения и практики управления, иными словами – культуры.

Более того, он был направлен вовне. Мы больше не зацикливались на собственном преобразовании. Мы снова сосредоточились на определении правил для отрасли. Мы перенесли акцент во внутренних разговорах с вопроса «Кем мы хотим быть?» на вопрос «Что мы хотим делать?».

Вскоре после прихода в IBM я понял, что в культуре компании были и есть огромные преимущества, которые ни в коем случае нельзя терять. Если бы мы смогли уволить плохих работников и вернуть хороших, мы бы получили огромное конкурентное преимущество.

Я пишу эти строки, но сражение еще не окончено. IBM, по сути, прошла через серьезные культурные преобразования. «Новый синий гигант», связанный с нашей стратегией е-бизнеса и сосредоточенный на наиболее обещающих рыночных возможностях, взял разбег и начинает взлетать. Сотрудники IBM полны энергии как никогда прежде. Образ IBM-лидера, хотя и совсем не такой, как у IBM прежней эпохи, утвердился в сознании более 300 тысяч умнейших людей планеты.

Что нам делать дальше? В следующие пять лет произойдет одно из двух:

• Возможно, мы снова попадем в ловушку кодификации. Принцип «Побеждай, выполняй и работай в команде» станет банальностью; та же участь постигнет и основные убеждения. Группа топ-менеджеров станет прежним комитетом по управлению IBM.

• С другой стороны, мы, возможно, придумаем, как удержать новообретенное преимущество и сохранить подвижность. Может быть, мы сможем превратить постоянное самообновление в отличительную черту нашей корпоративной культуры.

Такого за долгое время добились лишь несколько организаций. IBM продвинулась вперед благодаря стечению обстоятельств, имевшемуся наследию, напряженной работе и удаче, и сегодня являет собой новый вид бизнес-организации – контринтуитивную корпорацию. Я отметил некоторые из ее характеристик в своем письме к акционерам в рамках нашего годового отчета за 2001 г.:

«…Большая, но оперативная; предприимчивая и дисциплинированная; ориентированная одновременно на исследования и потребности рынка; способная создать интеллектуальный капитал глобального масштаба и предоставить его потребителю. Эта компания новой формации постоянно учится, меняется и обновляется. Она жесткая и сконцентрированная, но открыта новым идеям. Она не терпит бюрократии, обмана и политиканства. Она вознаграждает за результаты. И, кроме того, она все делает талантливо и страстно».

Основываясь на многолетнем опыте, знаниях, зрелости и характере, IBM в последние десять лет стала развивать в себе способность справляться с внутренними трудностями и противоречиями. Вместо того чтобы прятаться от конфликта или подавлять его, мы учимся разрешать его и извлекать из него выгоду. Это равновесие может быть достигнуто, только если компания очень хорошо знает себя.

Сохранить подобное равновесие нелегко, но я оптимист. Что-то перевернулось в этом спящем гиганте. Его сотрудники снова стали самими собою, вспомнили, что они могут делать. Вновь проснулась их гордость, вернулась надежда.

Кроме того, поможет рынок, в условиях которого мы сейчас живем, – самая динамичная, состязательная, глобальная экономика (не говоря уже о политике, культуре и социальной обстановке) за всю историю. До тех пор, пока сотрудники IBM ориентированы на внешний мир, этот мир будет помогать им поддерживать равновесие.

Часть 4

Полученные уроки

Чему я научился за время работы в IBM? Какие уроки я получил более чем за тридцать лет работы в бизнесе? В последнее время мне часто задают эти вопросы. И я всегда предваряю свой ответ одними и теми же словами: не уверен, что из моего опыта можно извлечь уроки, которые другие смогут использовать в своей жизни.

Помимо этого прагматичного соображения у меня есть сильное подозрение, что все, о чем я могу рассказать, не будет откровением для читателя, пустившегося в поиски тайного рецепта или вечных истин.

Обыденный мир бизнеса не имеет ничего общего с фантазиями и чудесами. Просто есть ряд основных черт, которые отличают успешные компании и успешных руководителей:

• Они сконцентрированы на главном деле.

• Они умеют добиться исполнения задания.

• В них сильно развиты лидерские качества.

Эти три качества не пропадают ни в периоды экономических подъемов и спадов, ни во время смены руководства в отдельной организации, ни во время технических революций, например той, с которой мы столкнулись при появлении Интернета. Они проявляются в организациях любого размера и типа: больших и малых, публичных и частных, коммерческих и некоммерческих, в университетах и, отчасти, правительствах. В конце этой части книги я затрону вопрос, который характерен для самых крупных и сложных институтов: как достичь необходимого баланса между интеграцией и децентрализацией?

Глава 23

Главное – знать (и любить) свой бизнес

Не многие люди и компании признаются в отсутствии главного дела, даже самим себе. Однако, на мой взгляд, именно отсутствие главного дела чаще всего становится причиной посредственности корпорации. Оно проявляется по-разному, но заметнее всего в следующих формах.

Это самая опасная форма. За свою тридцатипятилетнюю карьеру я видел немало компаний, которые решались попытать счастья в новых отраслях, когда ситуация с их основным бизнесом осложнялась. Этот список очень длинный: Xerox перешла в сферу финансовых услуг; Coca-Cola – в кино; Kodak – в фармацевтическую отрасль.

Помню, когда сорок лет назад я был студентом Гарвардской школы бизнеса, преподаватель по маркетингу говорил, что беда компаний, производящих кнуты для конных экипажей, заключалась в том, что они видели себя в бизнесе, связанном с кнутами, а не с транспортными перевозками. Профессор считал, что компании часто сосредоточиваются на слишком узком сегменте и не видят важных изменений на своем рынке. Я не могу спорить с предпосылкой, лежащей в основе этого, но хочу сказать, что компании по производству кнутов очень и очень трудно стать производителем самолетов.

Слишком многие руководители не хотят сражаться за воскрешение, оживление и укрепление своего бизнеса – или они просто слишком быстро оставляют свое главное дело. После того, как IBM сделала ставку на конвергенцию, о чем я писал в главе 18, мы переключили свое внимание с того, что мы делали хорошо (создание больших, мощных компьютеров), и приобрели телефонную компанию (ROLM). Когда в 1980-х гг. ухудшилась ситуация в сфере кредитных карточек и туризма, председателя компании American Express потянуло на кабельное телевидение, индустрию развлечений и книгоиздательство. Конечно, American Express никак не помогла ни одной из этих сфер бизнеса. Nabisco, одна из крупнейших в мире компаний по производству продуктов питания, приобрела в 1985 г. табачную фирму. Спустя четырнадцать лет они отделили табачный бизнес, и единственным долгосрочным результатом стало ослабление пищевой компании.

Обычно именно это и происходит, если компания отклоняется от своего основного занятия. Ее конкуренты радуются и процветают благодаря отсутствию приверженности главному делу. А сама компания в результате попадает в глубокую яму.

Дело в том, что в большинстве случаев в основном бизнесе компании заключен ряд ее конкурентных преимуществ. Переориентировать или реорганизовать целую компанию очень сложно. Поверьте мне, гораздо проще бросить этот бизнес и добиться успеха на новом направлении. Старая мудрость гласит: занимайтесь своим делом, танцуйте с тем, с кем вы пришли. История показывает, что поистине великие и успешные компании проходили через постоянное и порой сложное обновление основного бизнеса. Но они не бросались в омут, о глубине которого не имели ни малейшего представления.

Чтобы развивать основной бизнес, нужно уметь сказать «нет» лихорадке приобретений. Это заразная болезнь, поражающая многих руководителей. Когда встает альтернатива: много работать и исправить ситуацию в основном бизнесе или осуществить успешное поглощение и хвастаться по поводу его перспективности в финансовых телепрограммах, слишком многие выбирают последнее. Оглядываясь на свою жизнь в IBM, я не сомневаюсь, что большая часть нашего успеха определялась тем, от чего мы отказались. Вот маленькая толика компаний, возможность поглощения которых изучалась: MCI, Nortel, Compaq, SGI, Novell, Telecoms. Инвестиционные банкиры с толстыми синими книгами были готовы живописать прелести дороги из желтого кирпича, ведущей в волшебный Изумрудный город. Ни одна из этих сделок не принесла бы положительных результатов.