Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

Важна была и их численность. Тридцати пяти – сорока руководителей, с которыми я регулярно встречался, было недостаточно, но и четыреста двадцать человек, пришедших на первое собрание, – это слишком много. В конце концов я остановился на 300. Никого не назначали. Каждый год мои топ-менеджеры должны были собираться и менять состав группы. Кандидаты должны были заручиться поддержкой всей команды руководителей. Появление нового члена группы означало, что кто-то из старичков либо уходил сам, либо получал вотум недоверия со стороны группы. Хотите – верьте, хотите – нет, но многие из последних, хотя и были разочарованы, оставались в компании благодаря нашей поддержке.

Состав группы постоянно обновлялся, и это было очень полезно. На собрании в марте 2000 г. в группе высших руководителей остался только 71 человек. Подобное отсутствие застоя на вершине – в сочетании с несколькими досрочными и заметными отставками руководителей, которые не могли или не хотели работать в команде, – было важно для понимания необходимости перемен. Никто не мог остановить преобразование культуры быстрее, чем генеральный директор, позволяющий руководителям высшего звена – и даже очень успешным – игнорировать новую модель поведения.

Первоочередной задачей я считал продвижение и поощрение руководителей, принимавших новую культуру. Это показывало всем энергичным менеджерам, что дорога к успеху теперь лежит в другой плоскости.

Сотрудники хотели знать, как попасть в группу высших руководителей. В ответ мы составили список качеств, которыми должны обладать наши лидеры, и зафиксировали их в «Качествах лидера IBM». Если в сфере управления мы добивались перехода от процедур к общим принципам, которые сотрудники могли применять по-своему и сообразно обстоятельствам, то в сфере лидерства сформулировали набор основных качеств и оставили простор для многообразия стилей и подходов.

Эти качества стали основой оценки каждого руководителя компании. Сотрудники быстро сообразили, что нужно делать для продвижения в новой IBM.

Кроме того, все руководители, в том числе и мои непосредственные подчиненные, должны были пройти трехдневную «школу», где с ними занимались опытные консультанты, помогавшие людям понять, как их оценивают коллеги, и разработать индивидуальные программы повышения квалификации.

Хотя я активно пропагандировал эти принципы, организовал обучение менеджеров и их оценку на основе «Качеств лидера», новые методы работы были гораздо менее регламентированными, чем прежние. Именно этого я и добивался; и это действительно заметно изменило поведение наших руководителей и их приоритеты (не говоря уже о сокращении рядов тех, кто считал новые методы неприемлемыми).

Однако несколько лет спустя я понял, что преобразование культуры застопорилось. Это не было неожиданностью, подобная проблема возникает в большинстве случаев при возрождении организации. Все больше сотрудников IBM принимали новые стратегии и говорили, что им нравится модель поведения, необходимая для реализации этих стратегий. Но чаще всего все так и оставалось на словах. Сотрудники верили в новую IBM, но система оценок и вознаграждений – и стиль работы – оставались такими же, как в старой компании.

Нужно было сделать так, чтобы наши принципы стали руководством для всех сотрудников IBM. Для этого их следовало упростить и превратить в часть того, что люди делали каждый день. А поскольку они делают не то, чего вы от них ожидаете, а то, за чем вы наблюдаете, я должен был придумать способ оценки результатов.

Понимание необходимости упрощения пришло ко мне в конце 1994 г., после разговора с одним из моих коллег. «В выходные я посчитал, и получилось, что мне, просыпаясь утром, нужно думать сразу о нескольких десятках вещей, – сказал он. – Я не могу этого сделать. Я не такой умный. Чего ты действительно хочешь от людей?»

Вспомнив о встрече с топ-менеджерами в том году, я быстро ответил: «Побеждать, выполнять и работать в команде». Эти три слова отразили самые важные критерии, которые, по моему мнению, должны были использовать все сотрудники IBM при выборе целей. Это определяло нашу культуру на самом глубоком уровне. Это было не просто лозунгом. Каждое из этих слов для меня имело значение:

Нацеленность на победу

• Понимание покупателей

• Активное мышление

• Стремление к достижениям

Поддержание импульса

• Видение организационной мощи компании

• Обучающие способности

• Личная преданность

Стремление к действиям

• Командное лидерство

• Прямой разговор

• Командный дух

• Решительность

Главное

 • Страстное отношение к бизнесу

• Побеждать. Жизненно важно довести до сознания всего персонала IBM, что бизнес – это соревнование. Здесь есть победители и побежденные. В новой IBM не будет места тем, кому не хватает стремления к победе. Более того, противник там, снаружи, а не в Армонке. Мы должны были сделать рынок основным критерием для всех наших действий и нашего поведения.

• Выполнять. Все дело в дисциплине и скорости. Больше не должно быть той одержимости перфекционизмом, из-за которой мы упускали рыночные возможности и позволяли другим нажиться на наших открытиях. Никаких исследований до последнего издыхания. В новой IBM успешные люди будут приходить и делать дело – быстро и эффективно.

• Работать в команде. Это было намерение работать как единая IBM – просто и понятно.

«Побеждать, выполнять, работать в команде» сначала было заклинанием, распространившимся в компании по различным каналам, и, в конце концов, приняло форму новой системы управления результатами. Каждый год в рамках нашего ежегодного планирования все сотрудники IBM зачитывали эти три «персональных бизнес-намерения», а потом перечисляли, что именно они собираются делать в наступающем году для их выполнения. Конечно, у представителей разных профессий детали варьировали, но общий подход был единым. Работа в соответствии с этими намерениями была основным критерием для получения прибавок и переменных выплат.

Конечно, в итоге способность «инициировать события» определялась наличием индивидуальных лидерских качеств, причем не только у меня, но и у сотен сотрудников IBM, которые с готовностью отбросили старые ограничения и модели поведения, чтобы принять новую модель культуры. Многие из них внезапно появились на поверхности, радуясь освобождению от удушающей политиканской системы.

Об одном человеке мне хотелось бы сказать особо. После первой неудачной попытки найти руководителя отдела по работе с персоналом я нанял Тома Бучарда, который был лучшим среди специалистов по человеческим ресурсам в компании U.S. West, Inc., а до того работал в United Technologies Corporation. Когда я думаю о Томе, мне хочется сравнить его с бульдогом: это умный, знающий, практичный и трудолюбивый бизнесмен. Он был не традиционным специалистом по персоналу, а скорее серьезным бизнесменом. Он руководил преобразованием нашей культуры в большей степени, чем кто-либо, и поэтому заслуживает, чтобы его назвали одним из героев преобразования IBM.

Вы когда-нибудь замечали, что прошлое кажется все лучше и лучше по мере того, как оно отдаляется? Кто-то сказал, что рай – это то, что мы потеряли. Думаю, что этот человек был просто создан для работы на легендарную бизнес-империю вроде IBM.

Золотой век компании – реальность с примесью иллюзий – настолько завладел воображением и сердцами некоторых сотрудников IBM, что любые перемены воспринимались ими как перемены к худшему. Они хотели, чтобы время остановилось вопреки рыночной действительности и переменам в обществе.

Нашим главным союзником в победе над этим прошлым, как оказалось, стало стремительное падение IBM в пропасть. Однако я понимал, что память об этом не будет вечной. Поэтому вместо того, чтобы, по обычной корпоративной привычке, надеть излучающую радость маску, представлять все в оптимистическом ключе и поскорее объявить о завершении преобразований, я решил оставить кризис в центре внимания. Я не кричал: «Пожар!», но я не хотел успокаиваться раньше времени.

Однако пришло время, когда всем стало ясно, что кризис, угрожавший жизни компании, миновал. Угроза гибели компании помогла сотрудникам IBM порвать с прошлым. Но с чем мы должны войти в будущее? Ответ на этот вопрос дала наша стратегия е-бизнеса. Я уже говорил о ней как о программе интеграции компании на стратегическом и операционном уровне. Но е-бизнес еще больше привлекал меня тем, что он мог сделать внутри компании, для наших сотрудников.

Я решил превратить е-бизнес в наш «полет на Луну», в знамя нашего возрождения, эквивалент System/360 новой эры. Мы сделали его частью не только рекламы, планирования продукции, исследовательских программ и встреч с покупателями, но и наших разговоров и действий, начиная с моих электронных посланий, выступлений по радио и в здании муниципалитета и кончая методами оценки нашего внутреннего преобразования. Он стал мощным стимулом для всей нашей бизнес-деятельности. Он определил нашу рыночную миссию и стал новой основой нашего поведения и практики управления, иными словами – культуры.