Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Обучение: Люди делают то, что умеют делать. Если дать им базовый набор методов, они станут применять эти методы.

Инструменты: Набор автоматизирующих вспомогательных средств для моделирования, проектирования, реализации и тестирования даст большую конвергенцию методов, чем любой устав.

Рецензирование: В организациях, где принято рецензирование результатов коллегами (группы качества, совместные обсуждения, критические рассмотрения, презентации технологий), существует естественная склонность к конвергенции.

Лишь после такого рода осторожных шагов навстречу конвергенции можно подумать о публикации стандарта. На самом деле нельзя провозглашать что-либо стандартом, пока это ещё не стало стандартом де-факто. Это основа теории стандартизации, скажем, в DuPont. В этой компании руководство по стандартам определяет стандарт как «испытанный метод решения задач определённого рода». Далее руководство уточняет, что «испытанный» следует читать как «успешно и широко применявшийся в компании DuPont». Вот, по нашему мнению, здравый смысл, хотя он противоречит отраслевой мании искать новые подходы и скоропалительно провозглашать их стандартами, прежде чем кто-либо в организации успеет эти подходы опробовать.

Одержимость Методологиями на рабочих местах – ещё одно проявление иллюзии высоких технологий. Оно происходит от веры в то, что лишь технология имеет значение. Даже лучшая из всех возможных Методологий, описывающая действительно подходящие методы для всех возможных задач, не даст серьёзного улучшения в плане технологии. В конце концов, даже без руководства люди не смогут принимать только неверные решения. Каким бы ни было технологическое преимущество, его можно достичь лишь ценой существенного ухудшения социологической обстановки в команде.

Противоположный подход: каждое новое предприятие сначала выполняется как пилотный проект. И если существует определённый способ выполнения работы, негласный стандарт, именно этот способ нельзя будет использовать. И по меньшей мере одну часть проекта следует выполнить нестандартным способом. (Таково, похоже, негласное правило в некоторых отделениях Fujitsu.)

Весной 1932 года эксперты по производительности провели ряд испытаний в Hawthorne Western Electric Company, чтобы определить влияние различных параметров среды на производительность. Они пробовали увеличивать освещённость и заметили, что производительность увеличилась. Затем они попробовали снизить освещённость и заметили, что производительность увеличилась ещё больше. Они предположили, что если отключить свет совсем, производительность выбьет потолок. Было похоже, что влияние оказывает не изменение, но сам его факт. Людям было приятно, что на них обращали внимание, их интриговала новизна. Явление получило название эффекта Готорна (Hawthorne Effect)[58]. Грубо говоря, люди работают лучше, когда пробуют что-то новое.

Внимательное изучение литературы по улучшению производительности может убедить вас, что всякое улучшение происходит вследствие эффекта Готорна. В рекламе замечательных достоинств средства для улучшения производительности X неизменно присутствуют цифры, полученные при первом применении этого X. Редко когда можно встретить исследование, анализирующее «улучшения» десятилетней давности на предмет их теперешнего статуса. Вероятно, статуса уже никакого нет. Лишь с малой толикой цинизма мы подписываемся под воззрением, что именно эффект Готорна является причиной улучшения производительности в большинстве случаев.

Чтобы эффект Готорна помог и вам, следует применять только нестандартные подходы. Существующие стандарты должны быть краткими и мягкими. Общий объём стандартов для ваших людей не должен превышать 10 страниц. (Это не причуды; во многих организациях, распрощавшихся с подходом «Методология – это Закон», в конечном итоге стандарты ограничиваются 10 страницами.) Будьте готовы делать исключения даже для правил на этих 10 страницах. И тогда ваша среда разработки станет сообразна взглядам знаменитого мудреца бизнеса Мао Цзе-Дуна:

Пусть расцветают сто цветов,

И пусть состязаются сто школ мысли.

Мао, конечно, лукавил, а вот мы говорим всерьёз.

IV. СОЗДАНИЕ ПРОДУКТИВНЫХ КОМАНД

Вспомните о каком-нибудь особенно приятном переживании, связанном с работой. Что делало его настолько приятным? Упрощённый ответ – вызов. С хорошим опытом работы всегда связана определённая доля сложностей.

А теперь остановитесь на одном приятном воспоминании того периода. Прокрутите его мысленно, как видеоплёнку. Возможно, это было собрание, или разговор в курилке, или ночное бдение, или последовавший за ним завтрак. Если вы похожи на многих из нас, такие воспоминания красочны и удивительно подробны. Вы сможете вспомнить звуки и отдельные голоса, увидеть выражения лиц, вспомнить обстановку. А теперь сделайте стоп-кадр и изучите внимательно изображение. Где здесь вызов? Мы готовы поспорить, что он в ваших воспоминаниях не фигурирует вовсе, а если и фигурирует, то лишь на самом далёком плане.

На переднем же плане среди всех наших ценных воспоминаний о работе – командное взаимодействие. Когда группа людей сплавляется в значимое целое, полностью изменяется характер работы. Вызов в работе важен, но не сам по себе. Он важен потому, что позволяет нам сфокусироваться на чем-то всем вместе. Вызов – это инструмент, объединяющий нас. В тех рабочих группах, где люди получают наибольшее удовлетворение от работы и действуют на пределе своих возможностей, командное взаимодействие – это все. Именно благодаря взаимодействиям люди терпят все, выкладываются на полную катушку, преодолевают чудовищные трудности.

Люди лучше работают и получают большее удовлетворение, когда команда объединяется. Часть IV посвящена понятию кристаллизованной команды и действиям, помогающим формированию таких команд.

18. Целое больше суммы его частей

В деловой среде мы весьма вольно обращаемся со словом команда, называя так любую группу людей, которым поручено совместно выполнить ту или иную задачу. Но многие подобные группы совсем не похожи на команды. У них нет общего определения успеха или проявленного командного духа. Чего-то не хватает. Не хватает того, что мы назвали явлением кристаллизации.

Команда, прошедшая кристаллизацию, – это группа людей, столь сильно связанных, что целое становится больше суммы составляющих его частей. Производительность этой команды выше, чем производительность тех же людей, не перешедших порог кристаллизации. И, что столь же важно, удовольствие от работы также выше, чем можно было бы ожидать, учитывая природу работы. В некоторых случаях кристаллизованная команда может замечательно себя чувствовать, работая над задачей, которую другие посчитали бы откровенно скучной.

Как только начинается кристаллизация команды, вероятность успеха очень резко возрастает. Команда может стать неумолимой силой, стремящейся к успеху. Управлять этой стихией – одно удовольствие. Вы проводите большую часть рабочего дня, убирая препятствия с их пути, расчищая тропинку, чтобы зевак случайно не затоптали: «Так, народ, минуточку внимания. Сделайте шаг назад и придержите свои шляпы». Управление в традиционном смысле этого слова им не нужно и уж точно не нужны дополнительные стимулы. Они уже обладают собственным импульсом.

Причины такого явления не столь сложны: команды по природе своей склонны формироваться при наличии целей. (Скажем, спортивная команда. Может ли она вообще существовать без цели?) До кристаллизации команды её участники, возможно, имели различные цели. Однако в процессе кристаллизации каждый поверил в общую цель. Эта корпоративная цель обретает особую важность по причине её значимости для группы. И хотя сама по себе цель может казаться участникам команды выбранной наудачу, они стремятся к её достижению с невероятным напором.

Некоторых руководителей беспокоит настрой предыдущего абзаца. Они считают неприятным предположение, что какой-то ловкостью нужно заставлять сотрудников принимать корпоративные цели. Зачем создавать ещё какие-то специальные отделы? В конце концов, предполагается, что профессиональные разработчики принимают цели своего нанимателя как одно из условий работы. Это и значит быть профессионалом.

Вера в то, что сотрудники автоматически принимают цели организации, – признак наивного оптимизма руководителя. Механизмы вовлечения отдельных личностей в планы организации гораздо более сложны. Скажем, вряд ли вас удивит, что человек, известный вам своими познаниями в базах данных, более склонен считать себя отцом, предводителем бойскаутов, а также членом местного школьного комитета. На этих ролях он постоянно делает вдумчивые субъективные оценки. Но было бы удивительно, перестань он выполнять такие оценки, приходя на работу. Он не перестаёт этого делать. Находясь на рабочем месте, он пользуется любым поводом для проявления личной энергии и преданности. Цели организации постоянно критически рассматриваются сотрудниками этой организации, и большинство этих целей оценивается как ужасный бред.