Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Через много лет после отказа компании от ESS я договорился об интервью с Реем Кетчледжем (Ray Ketchledge), который этим проектом управлял. Я тогда писал эссе, посвящённые управлению крупными проектами, и проект ESS определённо мне подходил. Я спросил, что он считает своей главной удачей и своим главным провалом в роли босса. «Забудем об удачах, – сказал он. – Провалом был тот переезд. Вы себе не представляете, во что нам это обошлось в смысле текучки». И он поделился цифрами. Количество уволившихся накануне переезда можно было подсчитать сразу. Выраженный в процентах от общего числа подлежавших переводу, этот показатель был больше, чем потери французов в окопах первой мировой войны.

Вы причините меньший ущерб организации, если выстроите сотрудников перед дулом пулемёта, чем если организуете переезд. И речь пока только о первоначальных потерях. В случае Bell Labs был и ещё один масштабный исход, начавшийся через год после переезда. Некоторые люди честно пытались последовать за компанией. Они переехали, а когда им не понравилось новое место, переехали снова.

За многие годы нам несколько раз выпадала честь работать с компаниями, имевшими потрясающе низкие показатели текучести кадров. Вы не удивитесь, вероятно, но низкая текучка – далеко не единственное достоинство тех компаний. И действительно, они, похоже, преуспели во многих или в большинстве человеко-ориентированных вопросов, речь о которых идёт в этой книге. Они лучшие.

Лучшие организации – это не категория; они заметны скорее своими различиями, чем подобием. Но есть одно общее свойство – это озабоченность тем, чтобы быть лучшими. Это постоянная тема разговоров в коридорах, на рабочих совещаниях, в курилках. Обратное тоже верно: в «нелучших» организациях эту тему обсуждают редко или вовсе не обсуждают.

Лучшие организации сознательно стремятся быть лучшими. Это общая цель, задающая общее направление, создающая общее удовлетворение и сильный объединяющий эффект. В таких местах витает настроение постоянства, каждый чувствует, что просто глупо искать другую работу – люди будут смотреть на тебя, как на полоумного. Такого же рода общность ощущений была присуща маленьким американским городкам в прошлом. Этого часто не хватает в городах и районах, где мы живём, и тем важнее иметь подобную атмосферу на рабочем месте. Некоторые амбициозные компании целенаправленно создают ощущение сообщества. К примеру, в Reader's Digest и в некоторых отделениях Hewlett-Packard для сотрудников созданы сады. В обеденный перерыв на полях появляются огородники-любители. Проводятся конкурсы на самый сладкий горох или самые длинные цукини, а по бартеру можно обменять чеснок на кукурузу.

Можно доказать, что такие общественные сады в краткосрочной перспективе бессмысленны. Любые затраты будут отражены в балансе этого квартала. В большинстве компаний этого достаточно, чтобы зарубить идею на корню. Но в лучших организациях бывают и другие перспективы, кроме краткосрочной. Имеет значение все, что позволяет им быть лучшими. А это долгосрочная перспектива.

Люди склонны оставаться в таких компаниях, потому что находятся в атмосфере, располагающей остаться. Компания вкладывает огромные средства в ваш персональный рост. Здесь может быть магистратура или продолжительный период обучения для новых сотрудников (до года в некоторых местах). Трудно не понять, что вас приглашают остаться, если компания только что вложила такие средства в ваше образование.

У компаний с низкой текучестью кадров есть ещё одна общая черта – распространённость переподготовки. Здесь можно до бесконечности натыкаться на руководителей и директоров, начинавших секретарями, конторскими служащими или же курьерами. Они пришли в компанию молодыми, кое-кто прямо из школы. Когда им требовались новые умения, чтобы что-то изменить, компания позволяла им эти умения приобрести. И ни одна должность не вела в тупик.

Опять же можно доказать, что переподготовка – не самый дешёвый способ заполнить вакансию. Всегда дешевле – в краткосрочной перспективе – уволить человека, нуждающегося в переподготовке, и нанять другого, уже обладающего нужными умениями. В большинстве организаций так и поступают. Лучшие организации так не делают. Они осознают, что переподготовка способствует созданию умонастроения постоянства, которое снижает текучесть кадров и усиливает дух сообщества.

Они осознают, что подобный эффект более чем покрывает затраты. В компании Southern California Edison человек, отвечающий за обработку всех данных, начинал с того, что снимал показания счётчиков. В EG&G существует программа переквалификации секретарей в системных аналитиков. В бюро трудовой статистики магистры философских наук проходят по найму и становятся разработчиками программного обеспечения, причём переподготовка начинается в первый рабочий день. В Hitachi Software одной из основных обязанностей руководителя отдела исследований является обучение новых сотрудников. В Pacific Bell линейные монтёры и операторы, прошедшие переподготовку, служат основным источником, из которого набираются системщики. Эти компании отличаются от обычных. Они воспринимаются иначе. Здесь энергию и чувство причастности к общему делу можно практически потрогать руками. И тогда начинаешь жалеть компании, у которых этого нет.

17. Самоизлечение системы

Сотрудник врывается в отдел кадров и увольняется. На следующее утро он беседует со своим начальником, робко пытаясь объяснить, что это была просто глупая ошибка. Нет ли возможности отменить увольнение? Сотрудники, работающие с бумагами, в замешательстве и не знают, что делать с начатой транзакцией. Человек, создавший процедуры увольнения, не задумался о возможной отмене. Но достаточно легко понять, как сделать все правильно: «Так, вот эту папку мы просто выбросим в мусорное ведро и будем считать, что её и не было, затем мы аннулируем чек на выходное пособие, потом со стола Гарри утащим документы об отмене страховки, пока он их не увидел…»

Система только что излечила себя. В исходном проекте системы было упущено нечто, что оказалось необходимым. Люди, благодаря которым система работает, починили её на ходу. И такое происходит постоянно.

Автоматизация системы, прежде работавшей исключительно по человеческой инициативе, делает её полностью детерминированной. Новая система способна к действию лишь в случаях, явным образом запланированных её создателями. Так что свойство самоизлечения теряется. Любой ответ, который может потребоваться, должен быть изначально заложен в систему. Если когда-либо возникнет необходимость излечить систему, это можно будет сделать лишь вне контекста её работы. Техники разберут систему и воссоздадут её, добавив один или более запланированных ответов.

С одной стороны, возможность избавиться от неуправляемых и запутанных возможностей самоизлечения – положительное свойство автоматизации. Система сразу проектируется «правильно», и потом уже не возникает нужды что-то подправлять в процессе работы. Однако не секрет, что это может обходиться дорого. Автоматизаторы проводят много времени, придумывая ситуации настолько маловероятные, что люди, работавшие в прежней системе, вряд ли задумались бы о них до тех пор, пока не возникла бы необходимость одну из таких ситуаций разрешить. Если бизнес-правила, регулирующие новую систему, изначально предусматривают достаточную степень адхократии, ошибкой будет автоматизировать систему. Детерминизм в этом случае не является достоинством, потому что система будет постоянно нуждаться в обслуживании.

Источник способности недетерминированных систем самоизлечиваться безболезненно и элегантно (а иногда и бесплатно) – это люди, работающие в системе и знакомые с её основополагающими целями. Когда возникает новая ситуация, они уже знают, какие действия имеют смысл. Возможно, в будущем мы сможем обучать компьютеры целям системы, а не действиям, выполняемым для достижения целей, но пока что это недоступно. Идея в том, что преобразование системы в детерминированную приводит к потере её способности к самоизлечению.

Организация, в которой вы трудитесь или руководите, в каком-то смысле представляет собой систему. Это сплав взаимодействующих людей и процессов, существующий с какой-то целью. В наше время очень модно обсуждать, как делать такие системы более детерминированными. Что подводит нас к предмету Методологии.

В наших организациях более всего раздражает, что они хороши лишь настолько, насколько хороши люди, набирающие в них сотрудников. Но ведь было бы здорово выйти за обозначенные рамки и создавать хорошие организации несмотря на то, что сотрудников набирают посредственные или некомпетентные люди. Нет ничего проще – нам нужна лишь (фанфары, пожалуйста) Методология.