Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Стоимость текучести кадров составляет около двадцати процентов всех затрат на содержание персонала. Но это лишь видимая часть стоимости. Существуют ещё и страшные невидимые затраты, которые могут быть гораздо выше.

В компаниях с высокой текучестью кадров люди склонны к деструктивным рассуждениям ближнего прицела, поскольку знают, что не слишком долго ещё задержатся на своих местах. Так что если вы начнёте кампанию за лучшие рабочие места для своих сотрудников, не удивляйтесь, что выше по иерархии встретится человек с таким аргументом:

«Минуточку. Речь идёт о немалых деньгах. Если мы дадим нашим инженерам столько пространства, защиту от шума и даже уединённость, то в результате станем тратить пятьдесят долларов в месяц на человека. Умножь это на количество инженеров, и ты получишь десятки тысяч долларов. Мы не можем потратить столько денег. Я ведь тоже за производительность, как и все мы, но ты видел, какой у нас ужасный третий квартал?»

Разумеется, неопровержимо логичный ответ на это – своевременные вложения в разумную среду помогут избежать ужасных третьих кварталов в будущем. Но лучше не напрягайтесь. Вы столкнулись с ближним прицелом, который не собьёт никакая железная логика. Этот человек скоро покинет компанию. Затраты в краткосрочной перспективе весьма ощутимы, однако долгосрочные выгоды не имеют вообще никакого значения.

В организации с высокой текучкой никому не интересны долговременные планы. Если эта организация – банк, она даст деньги в долг Угандийской Корпорации Развития, потому что двадцать два процента годовых очень неплохо смотрятся в квартальном отчёте. Разумеется, УКР через пару лет объявит дефолт, но через пару лет нас уже и след простынет, правда? Если речь идёт о фирме-разработчике, она станет оптимизировать своё существование, эксплуатируя людей, мошенничая с рабочими местами, не делая ничего, чтобы сохранить источник собственной энергии – человеческие ресурсы, своё единственное достояние. Если бы наша сельскохозяйственная отрасль работала по тем же принципам, мы съели бы все зерно сразу, а на следующий год принялись бы умирать от голода.

Если люди работают в компании лишь год или два, единственный способ сохранить лучших людей – быстро их повышать. Это означает, что новички будут попадать на руководящие посты начального уровня. У них общего опыта может быть не более пяти лет, а опыта работы в компании – меньше двух.

Эти цифры приводят в замешательство. Человек с трудовым стажем, скажем, в сорок лет проведёт пять из них в качестве обычного сотрудника, а ещё тридцать пять – в качестве руководителя. Получается чрезмерно высокая и узкая иерархия. Пятнадцать процентов персонала выполняют работу, а восемьдесят пять управляют. Тогда лишь десять процентов затрат приходится на работников, а девяносто на вознаграждение руководителей. Даже Марксу не могло присниться такое утяжеление верхушки капиталистической пирамиды.

Подобная структура не только расточительно не сбалансирована, в её основании находятся слишком легковесные люди. Это отчасти справедливо для отрасли в целом, но для компаний с высокой текучестью кадров справедливость этого тезиса просто поражает. Привычно видеть, как серьёзные, зрелые компании выпускают продукты, созданные людьми, средний возраст которых не превышает тридцати лет, а средний опыт не превышает двух лет[54].

Многие из нас начали верить, что именно в компаниях с быстрыми повышениями происходит все интересное. Это естественно, поскольку в молодости мы склонны стремиться вперёд. Но с корпоративной точки зрения именно поздние повышения являются признаком благополучия. В компаниях с низкой текучестью повышение до руководителя начального уровня возможно лишь после десяти лет работы в компании. (К примеру, такое положение долгое время существовало в некоторых из мощнейших подразделений IBM.) Люди на низшем уровне иерархии обладают средним опытом работы в пять лет. Сама же иерархия низкая и плоская.

Причины могут быть столь же разнообразными, как сами люди, размышляющие о смене работы. Вот несколько причин увольнений для организации с чрезмерно высоким уровнем текучести кадров (более пятидесяти процентов):

• Умонастроение «как-пришли-так-и-уйдём»: по коллегам не скажешь, что они относятся к работе как к чему-то постоянному.

• Ощущение ненужности: руководство считает своих подчинённых взаимозаменяемыми частями (поскольку текучка столь высока, незаменимых нет).

• Чувство верности здесь абсурд: кто может быть предан организации, считающей своих сотрудников запчастями?

Коварный эффект текучки в том, что она порождает текучку. Люди уходят быстро, поэтому нет смысла тратить деньги на их обучение. Поскольку компания ничего не вкладывает в человека, ему легко с нею распрощаться. Новых сотрудников нанимают не за их превосходные качества, поскольку заменить такие качества будет слишком сложно. Ощущение же, что компания не видит в сотруднике ничего необычайного, вызывает у этого сотрудника чувство неоцененности как индивидуума. Другие, кстати, постоянно увольняются, значит, с вами что-то не так, если вы ещё на год задержитесь здесь.

Нет более эгоистичного шага для неуверенного руководителя, чем перевод компании в какое-нибудь отдалённое место. «Кручу-верчу» во всей красе! Разбавление жизней сотрудников таким количеством ужаса придаёт руководителю ощущение богоподобности. Обычное руководство компанией позволяет ему контролировать жизнь сотрудников на работе, но переезд – это возможность до некоторой степени распространить своё влияние на личную жизнь людей. Разумеется, руководитель показательно приуныл, рассказывая о причинах переезда. Он говорит о повышении стоимости аренды или системе налогообложения на старом месте и о преимуществах нового. Будьте уверены, настоящие причины переезда совсем иные. Настоящей причиной переезда может быть политическая сделка, или шанс построить новое величественное здание (вот оно, материальное свидетельство его важности), или же приближение компании к пригородному дому, где проживает начальник. А иногда это просто неприкрытая демонстрация силы.

Чем более эгоцентричен руководитель, тем больше ему нравится идея о переезде компании. Послушайте, что пишет по этому поводу Роберт Таунсенд (Robert Townsend) в книге «Up the Organization» (Вверх по карьерной лестнице):

Если вы унаследовали (или построили) офис, требующий капитального ремонта, единственное проверенное средство – перевести его за город, оставив после себя лишь деревянный каркас. Один из моих друзей четыре раза проделывал это в различных компаниях. Результаты всегда одинаковы: 1) Хорошие сотрудники уверены в своём будущем и последуют за вами. 2) Людям, будущее которых сомнительно, а также их жёнам не придётся мириться с увольнением. «Компания съехала из города», – скажут они. Они быстро получат предложения работы, как правило, от ваших конкурентов, которые решат, что удалось вторгнуться в сферу ваших интересов. 3) Новые сотрудники в Городе Мечты лучше тех, что остались за бортом, и полны энтузиазма, потому что им пришлось столкнуться только с лучшими из ваших сотрудников.

Все это, если называть вещи своими именами, полнейшая чушь. Таунсенд, похоже, полностью упустил из виду один момент: присутствие женщин на рынке рабочей силы. Сегодня переезжающий человек – это, как правило, часть семьи, в которой оба супруга работают. Вторая часть уравнения вряд ли переезжает синхронно, поэтому такой шаг со стороны компании создаёт кризис в отношениях пары, причём по весьма щекотливому вопросу. Переезд создаёт невыносимое напряжение в тандеме, когда оба пытаются сделать полноценные карьеры. Это удар ниже пояса. Современные пары не станут мириться с этим и не смогут этого простить. Переезды компаний были возможны в пятидесятые и шестидесятые годы. Сегодня это безрассудство.

Даже в шестидесятые годы переезды организаций не имели особого смысла. Для примера вспомним решение AT&T Bell Laboratories перевести шестьсот человек, занятых в проекте ESS1, из Нью-Джерси в Иллинойс в 1966 году. Руководство озвучило много причин для переезда, но теперь кажется вероятным, что присутствовала политическая подоплёка. В пятидесятые годы сенаторы Кеннеди и Джонсон добились гигантских инвестиций в Массачусетс и Техас, а сенатору Дирксену из Иллинойса ещё предстояло кое-что получить. Какая удача для Дирксена, если шесть сотен высокооплачиваемых, безопасных для окружающей среды рабочих мест внезапно образуются в его штате. Возможно, AT&T пошла на этот шаг под действием некоторого давления и в обмен на поддержку в каком-нибудь антимонопольном деле или послабление в законах. В Bell Labs посчитали, что стоимость будет не очень высока – в несколько тысяч долларов на человека обойдётся переезд плюс какая-то лёгкая текучка…