Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Дилемма здесь в том, что в качестве руководителя вы, вероятно, приняли корпоративную цель (завершить проект к следующему апрелю и уложиться в бюджетные $750 000), причём приняли чистосердечно. Если ваши люди не проявляют такого же энтузиазма, появляется разочарование. Их недостаточный интерес может показаться вам почти предательством. Но постойте-ка, возможно ли, что ваше собственное принятие этой корпоративной цели имеет иные корни, нежели простой профессиональный интерес? Разве нельзя сказать, что искусные действия вашего шефа и вышестоящих сил сделали так, что корпоративная цель находится на одной прямой с вашей собственной? Достижение корпоративных целей определённо добавит вам веса и ответственности: «Сегодня проект Сисбумба, а завтра весь мир!» В верхних эшелонах организации удивительные в своей изобретательности умы заботятся о том, чтобы у каждого руководителя были сильные личные стимулы принять корпоративные цели. Лишь в самом низу, где выполняется реальная работа, этой изобретательности не хватает. Здесь приходится полагаться лишь на «профессионализм», который позволит всем работать в нужном направлении. Что ж, флаг в руки.

Если вы работаете в обществе защиты дартеров-моллюскоедов[59], или в Церкви Непорочного Зачатия, или же в любой иной организации, все сотрудники которой связаны общими убеждениями, то можете рассчитывать на их природное тяготение к целям организации. В противном случае – даже не надейтесь. Исполнительный комитет может бегать и суетиться в ожидании повышения прибылей, но та же цель для людей, находящихся внизу пирамиды, яйца выеденного не стоит. ПРИБЫЛЬ MEGALITHIC INC. УВЕЛИЧИЛАСЬ НА МИЛЛИАРД ДОЛЛАРОВ. Как скучно. РЕКОРДНЫЙ ДЛЯ КОМПАНИИ КВАРТАЛ. Раздаётся посапывание.

Однажды мне пришлось руководить телекоммуникационным проектом в крупной кредитной компании. Эта организация давала деньги в долг бедным людям под невероятно высокие проценты, короче говоря, занималась деятельностью, объявленной вне закона в двадцати трех штатах. Увеличение и без того чудовищных прибылей компании не сильно трогало среднего работника, но руководство считало, что все обстоит иначе. Однажды в пятницу, ближе к вечеру, меня посетила делегация. В наших руках шансы на лучший второй квартал в истории компании, заявили они. И попросили поделиться этим фактом с другими участниками команды, чтобы «сфокусировать их усилия». Мне никогда ещё в жизни не приходилось работать с такой сфокусированной командой, но на следующее утро (они так загорелись, что даже в субботу утром на рабочих местах оказались все до единого) я покорно передал эти слова сотрудникам. Энергия вдруг исчезла из команды, словно ветер из парусов. Главный программист озвучил общее мнение: «Да нам плевать на их второй квартал». Полчаса спустя они все уже разошлись по домам.

Создание системы было целью произвольной, но команда приняла эту цель. Эта цель объединила людей. С момента кристаллизации подлинным центром притяжения их энергии стала сама команда. Они участвовали в процессе ради общего успеха, ради удовольствия от достигнутой цели. Перефокусировка их внимания на интересы компании в этом проекте ничего не дала. Она лишь сделала успех незначительным и бессмысленным в их глазах.

Цели корпораций всегда будут казаться людям выбранными случайно (как и сами корпорации), но случайность цели не означает, что её никто никогда не воспримет. Будь это верно, у нас не было бы спорта. Цели в спорте всегда абсолютно произвольны. Вселенной нет дела до того, что белый шарик перемещается между воротами команды Аргентины на одной стороне поля и воротами команды Италии на другой. Но многие люди увлекаются процессом и болеют за результаты. Их вовлеченность – функция ячеек общества, к которым они принадлежат.

Вне команды люди могут проявлять умеренный интерес к её поражению или победе, но их интерес ничтожен в сравнении с интересом членов команды. Люди в кристаллизованных командах часто настолько вовлечены в процесс, что готовы штурмовать при необходимости остров Наварон, лишь бы только третья версия системы управления пенсионными фондами прошла приёмку. Вам приходится напоминать им, что они участвуют вовсе не в психологическом эквиваленте военных действий.

Несмотря на полезную энергию и энтузиазм, наблюдаемые в командах после кристаллизации, руководители не особо заботятся о создании подобных команд. Отчасти причина в недостаточном понимании важности команды. Руководитель, всерьёз ориентированный на достижение цели, вероятно, обратит внимание, что цель достигается не командами, а их участниками. Практически все компоненты задачи, необходимые для получения результатов, выполняются отдельными людьми, входящими в состав команды. Причём большую часть работы выполняют люди, работающие в одиночестве.

Действительно командная работа не так уж часто оказывается востребованной в нашей отрасли. Но команды все равно имеют большое значение, поскольку служат средством направления усилий отдельных людей.

Назначение команды не в достижении цели, но в выстраивании целей на линии огня.

Когда команда выполняет своё предназначение, её участники работают более эффективно, поскольку чётко видят направление.

Есть несколько характерных признаков того, что произошла кристаллизация команды. Самый важный – низкая текучесть кадров в проектах и в ходе выполнения чётко сформулированных заданий. Участники команды никуда не собираются идти, пока не сделают работу. Вещи, имевшие огромное значение до кристаллизации (деньги, положение, перспективы повышений), после кристаллизации становятся не столь важными или же совсем неважными. Вряд ли кто-то уйдёт из такой команды из-за банальной возможности небольшой прибавки к зарплате. Как ни прискорбно, руководители часто не замечают столь серьёзного признака собственного успеха. Они не склонны обращать внимание на текучку, даже если она их губит; а когда текучка низкая, они не задумываются о ней вовсе.

Кристаллизацию команды обычно сопровождает сильное чувство индивидуальности. Команды, деятельность которых широко обсуждается по всей отрасли, выбрали себе яркие названия: «Okaie Coders» (Оклахом-ские Кодеры) в General Electric или «Gang of Four» (Банда Четырех) в Du-Pont или же «Chaos Group» (Группа Хаоса) в Gas & Electric из Цинциннати. У товарищей по команде появляются общие шутки, они произносят фразы, значение которых понятно только им. Они могут создавать командное пространство. Команда может собираться на обед или отдыхать после работы в одном и том же месте.

Участники хорошей команды испытывают ощущение элитарности. Они чувствуют, что составляют нечто уникальное, что они выше всякой заурядности. Они проявляют смелость, достойную спецназа, что может отчасти раздражать людей, не входящих в группу.

Неизбежно появляется и чувство общего владения продуктом, созданным командой, прошедшей кристаллизацию. Участникам приятно, что все их имена написаны на продукте или какой-то его части. Каждый готов к критике со стороны коллег. Командное пространство украшено видами продукта в различных стадиях готовности.

И последний признак кристаллизации – очевидное удовольствие от работы. В таких командах царит атмосфера процветания. Общение протекает легко, уверенно и тепло.

Если вы неоднозначно отнеслись к тому, что прошедшие кристаллизацию команды самодостаточны и чувствуют своё лёгкое превосходство над остальным миром, вы не одиноки. Мы почти читаем ваши мысли: «Минуточку. То, что авторы называют „командой“, мы, пожалуй, назвали бы „кликой“. Командный дух – это, быть может, неплохо, но разве не следует любой ценой избегать образования группировок?»

Разница между командой и кликой такая же, как между бризом и сквозняком. Бриз и сквозняк имеют одинаковое значение – «прохладный воздушный поток». Если вы находите прохладный поток приятным, то называете его бризом, а если раздражающим, то сквозняком. Коннотации различны, хотя денотаты одинаковы. Так же нет разницы в денотатах команды и клики, однако коннотации полностью противоположны. Слово команда люди употребляют, когда тесные химические связи кристаллизовавшейся рабочей группы им приятны, а слово клика, – когда такие связи создают опасность.

Страх перед кликами – признак неуверенности руководства. Чем больше неуверенность, тем более устрашающей может показаться идея клики. Тому есть причины: часто руководитель не является действительным участником команды (об этом мы ещё поговорим в главе 23), так что его связь с командой слабее, чем связь с компанией в целом. Внутри группы связи сильнее, чем связь группы с компанией. Кроме того, руководителей посещает ужасная мысль, что тесно связанная команда может уйти сразу вся, отдать свою энергию и энтузиазм конкуренту. По этим причинам неуверенный руководитель боится клик. Он или она чувствует себя гораздо лучше, работая с единообразными пластиковыми людьми, идентичными, взаимозаменяемыми, не имеющими внутрикомандных химических связей.