Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них
Эффективная программа адаптации работников включает три основных направления:
1) введение в организацию;
2) введение в подразделение;
3) введение в должность.
Введение в организацию
Введение в организацию – довольно длительный процесс, занимающий 1 – 2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил обеспечения работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать принятые в организации ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ним или же у них сложится негативное представление об организации.
Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах и правилах. Сюда также включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов.
Введение в подразделение
Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а также в виде директив со стороны руководителя. Руководитель должен постараться избежать искушения поручить другому человеку процедуру ознакомления новых работников с подразделением.
В ходе разговора важно создавать условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Следует задавать открытые вопросы, например: вместо того чтобы спрашивать: «У вас есть вопросы?», надо спрашивать: «Какие вопросы у вас есть?» При невозможности ответить на вопрос следует пообещать оперативный поиск его решения.
Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Руководитель может предложить новому работнику зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом рабочем месте.
Введение в должность
Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель организации. Он отвечает за его ознакомление с работой и его ролью в подразделении.
При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:
1) коллеги нового работника и их задачи;
2) общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней;
3) требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы;
4) кто отвечает за его обучение в организации;
5) значение его работы для успеха в организации;
6) время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;
7) размер зарплаты и когда новый сотрудник получит свою первую зарплату;
8) где его рабочее место, где должны храниться его личные вещи или спецодежда.
Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию в нужное русло – на работу с полной отдачей сил на благо организации.
Получившие в процессе испытаний на всех этапах положительные оценки попадают в резерв на выдвижение, т. е. метод ротации в этой организации является общепринятым.
Одной из форм мотивации новых сотрудников и закрепления их в организации являются общие собрания начинающих сотрудников, в которых принимает участие руководство организации и на которых обсуждаются состояние дисциплины в организации, показатели в работе, участие новичков в общественной жизни и другие вопросы. Откровенное обсуждение служебных вопросов с новыми сотрудниками позволяет как наставникам, так и руководителям организации лучше узнать жизнь коллектива, наметить мероприятия по его сплочению и закреплению вновь принятых на работу.
Предоставляйте им возможность обмениваться впечатлениями и опытом с теми работниками, кто ранее выполнял подобные задания.
Выберите «новых сотрудников месяца» или придумайте аналогичную награду. Изыскивайте возможности лучшим новым работникам участвовать в проектах и любом другом виде деятельности, которая позволит им применять свои знания и навыки и помогать отстающим.
Поощряйте инициативу самообразования. Внедряйте предложения новых сотрудников, когда появится такая возможность, при этом контролируйте оказание доверия этим предложениям.
Ведите учет индивидуальных и типологических особенностей молодых сотрудников.
9.2. Наставничество. Воспитательная работа
Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек, менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на них оказывает влияние много других факторов, в частности квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.
В современных условиях очень важен и актуален вопрос о взаимоотношениях старых и молодых сотрудников. Всегда мы говорим о большой энергии, хватке и неутомимости молодых кадров. Но всегда ли у них достаточно знаний? Социологи заметили, что если смена руководителей производится с возрастным интервалом около тридцати лет (на смену 60-летнему приходит 30-летний), то этот вариант не всегда рационален. Молодой руководитель, горячо и энергично взявшись за дело, нередко начинает учиться на собственных ошибках, что весьма ощутимо сказывается на коллективе и экономике предприятия. Если же смена руководителей производится с возрастным интервалом в 10 – 15 лет, это наиболее благоприятно сказывается на дальнейшем функционировании системы.
Замена старых кадров молодыми, смена поколений в труде – естественный и неизбежный процесс развития общества. Несмотря на то что старость в нашей стране обеспечена, нельзя считать, что процесс ухода на пенсию – процесс безболезненный. Как раз здесь необходимо помнить о проблеме наставничества, консультантства, т. е. о передаче опыта в работе.
Особое значение для сплочения коллектива и снижения текучести кадров приобретает наставничество, которое является важным средством повышения профессионализма, трудового и нравственного воспитания молодых сотрудников. Основная цель наставничества в организации – оказание помощи работникам (стажерам) в их профессиональном становлении, ускорение становления подшефного как квалифицированного специалиста, а также формирование в учреждениях кадрового ядра.
Основой профессионального ядра обычно являются работники, имеющие теоретическую подготовку, большой практический опыт, в совершенстве владеющие своей профессией. Именно на их знания и опыт рассчитывают руководители органа при решении задач, возложенных на коллектив. Именно такие сотрудники сплачивают коллектив, являются наставниками вновь принятых сотрудников.
К подбору наставников необходимо подходить дифференцированно. Наставник должен обладать не только высокими профессиональными знаниями, но и не менее высокими морально-этическими качествами, склонностью к воспитательной работе, умением видеть своеобразие воспитанников, найти к каждому индивидуальный подход.
Исследования показывают, что там, где хорошо налажено наставничество, допускается меньше нарушений служебной дисциплины, лучше моральный климат в коллективе.
Решая эти задачи, наставники строят свою работу по ряду направлений. Одним из таких ведущих направлений является изучение личности подшефного. Чтобы успешно решать поставленные задачи, обучать и воспитывать молодого сотрудника, наставнику необходимо знать наиболее существенные черты личности подшефного, уровень его общеобразовательной и профессиональной подготовленности и т. д.
Ответственность и роль наставников особенно велики на первых порах, когда проходит процесс ознакомления вновь принятого с особенностями работы в организации.
Встретить молодого сотрудника добрым словом, помочь ему овладеть трудной, но почетной профессией – очень важная задача, которую нужно решать творчески, с большой ответственностью за его судьбу.
В Японии такое наставничество длится до 35 лет. Понятно, что к этому времени молодой специалист уже становится профессионалом, но всегда может обратиться к своему «крестному» отцу за советом и подсказкой. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
