Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них
Необходимо тщательно отобрать информационные материалы, позволяющие всесторонне и объективно рассмотреть проблему, и заранее познакомить с ними будущих участников совещания.
2. Первым пунктом в повестку дня лучше включить вопрос, решение которого достигается проще всего.
3. Выбрать участников совещания. Если на совещание приглашаются представители из других организаций, то целесообразно вместе с письменным приглашением на совещание, содержащим повестку дня, дать список его участников. Число участников должно быть минимальным (не более 15 – 20 человек), и определяется оно сложностью решаемой проблемы.
4. Четко определить функции, компетентность и ответственность совещания. Участники совещания должны знать не только то, что от них ожидается (информационное сообщение, высказывание точки зрения и т. д.), но и то, каким образом их участие будет способствовать решению обсуждаемых вопросов.
5. В приглашении, кроме даты и времени начала совещания, надо указать и предполагаемый час его окончания.
6. Предпочтительнее проводить совещания во второй половине дня (после 15.00), так как в первой половине дня все заняты решением оперативных вопросов. Но при этом обязательно выбирается время, удобное для всех участников.
7. Заранее определенные места для участников совещания создают на нем деловую атмосферу.
8. Правильно выбрать председателя совещания. Это должен быть специалист, который не только хорошо знаком с решаемой проблемой, но и умеет организовать работу совещания, т. е. привлечь других людей к активному участию в обсуждении. Он должен заинтересовать участников, создать деловую и откровенную обстановку.
9. Председатель совещания должен во вступительном слове напомнить регламент, даже если он известен всем. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю совещания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.
10. Результатом совещания должно быть решение, которое формулируется непосредственно на совещании и фиксируется в протоколе.
11. Когда в совещании участвуют руководители различных рангов, при обсуждении спорных вопросов слово сначала предоставляется подчиненным, а вслед за этим их непосредственным руководителям.
12. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности групп людей составляет 40 – 45 минут. Поэтому спустя 40 – 60 минут у участников совещания ослабевает внимание: возникает шум, появляются лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты по менеджменту называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно. Решения, принимаемые в такое время, отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы совещание скорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания – не более 1 часа.
13. Полезно руководителю предварительно проверять целесообразность каждого совещания, даже если оно было запланировано заранее. Если будет установлено, что в проведении нет необходимости, совещание должно быть отменено.
14. Если в самом начале совещания выяснится, что участники не готовы к нему из-за не предоставленных своевременно материалов или по какой-либо другой причине, его нужно перенести.
Подытожив условия успешной работы совещания, можно сказать, что совещание закончится успешно, если оно не будет слишком длинным, первыми на обсуждение будут поставлены наиболее важные вопросы, все присутствующие смогут высказать свою точку зрения, регламент будет соответствовать намеченному, атмосфера будет свободной и непринужденной.
Цели должны быть:
1) конкретными, но не расплывчатыми, как: «Это надо сделать лучше»;
2) измеряемыми, чтобы их можно было измерять количественно;
3) труднодостижимыми, но одновременно реалистичными, чтобы быть достижимыми.
Работники смогут достичь поставленных целей только тогда, когда поверят, что способны их достичь.
Нереалистичные цели, превышающие возможности человека, разочаровывают и ведут к неудаче.
По возможности работников (исполнителей) надо вовлекать в процесс разработки целей.
При постановке целей необходимо учитывать, что людей вдохновляет работать с напряжением.
Работники должны понимать важность поставленной цели и то, как она вписывается в общую схему дел.
Руководитель должен информировать работников о результатах продвижения к цели. Информация должна быть простой для понимания и удобной по форме.
Преимущества при постановке целей в том, что:
1) сосредоточиваются все способности, интеллект для достижения запланированных результатов;
2) точно определяется, что необходимо сделать, а также личная причастность к делу и ответственность других работников;
3) контролируется срок выполнения задач, уменьшается вероятность отклонения от цели;
4) приносит исполнителю личное удовлетворение в сроки достижения целей.
Четкое определение стандартов деятельности позволит работникам своевременно и правильно направить свои способности и умения на улучшение достижений и получение вознаграждения.
Человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремится, и, отталкиваясь от поставленных целей, распределяет и направляет свои усилия, осуществляет определенные действия и выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.
На удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т. е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (т. е. оценка окружающими результатов труда или исполнения: похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплаты, благодарность руководства и т. п.).
Участие человека в постановке цели дает ему определенную удовлетворенность, приводит к повышению уровня и качества исполнения.
При постановке целей как индивидами, так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что, безусловно, активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. При этом необходимо сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.
Производя стимулирование по конечным результатам или за конкретно проделанную работу, необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации.
Глава 9. Аспекты работы с новыми сотрудниками
9.1. Адаптация новых сотрудников в организацию
Мотивирование сотрудников надо начинать сразу же с момента их прихода в организацию.
Поведение работников соответствует отношению руководства и коллектива к ним.
Особое внимание следует обратить на период адаптации нового сотрудника к новым для него условиям труда. Нужны внимательность и чуткость к жалобам сотрудников, своевременная на них реакция.
Новые сотрудники в первую очередь мотивируются любопытством или страхом, но любопытство преобладает как важный мотиватор.
Им нравится осваивать навыки, которые помогают завоевывать уважение в коллективе. После первоначального теоретического освоения новых навыков они желают практически решать необходимые организации задачи, которые они смогут быстро освоить.
Работники должны верить, что их цели достижимы. При этом следует учитывать, что в принципе не решаемые задачи убивают даже сильную мотивацию.
После того как новый сотрудник прошел процесс отбора в организацию, его надо правильно оформить на работу.
Теперь важно адаптировать сотрудника к труду в организации. Практика показывает, что наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы на новом месте. Основные причины увольнения – несоответствие реальности ожиданиям и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнение по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по работе с персоналом.
Эффективная программа адаптации работников включает три основных направления:
1) введение в организацию;
2) введение в подразделение;
