Марина Снежинская - Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них
5. Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.
6. Коллектив поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.
7. Отношения в коллективе открытые, и он готов встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
Для того чтобы эти условия претворились в жизнь, руководитель организации должен разработать программу, которая должна строиться по следующей схеме .
1. Установите ясные цели – умные коллективы часто сами находят пути, если знают, к чему надо прийти.
2. Начинайте с малого . «Большой дуб вырастает из маленького желудя», – говорят англичане. Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
3. Прежде чем действовать, добейтесь согласия. Причастность вырастает из подлинного понимания. Без согласия сотрудников с руководителем почти ничего нельзя изменить. Достижение согласия требует немалого времени.
4. Составьте реальный график . «Москва не сразу строилась». Научиться – это значит от чего-то отучиться. Культурный уровень людей меняется очень медленно.
5. Советуйтесь часто и искренне – люди могут сказать много ценного. Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Советоваться – это не форма , а содержание работы . Манипулирование подрывает возможность создать творческий коллектив.
6. Поощряйте открытость и искренность – с глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто, не подавляйте дискуссии.
7. Не вызывайте ложных надежд – обещать легче всего, невыполненные обещания дискредитируют руководителя.
8. Неизвестное пугает больше, чем известное. Помните, что развитие в основном саморегулируется. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения. В конечном счете мы сами отвечаем за свое развитие.
9. Помните, что вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить ее пить. Людей нельзя насильно заставить изменить отношение к работе. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются.
10. Делегируйте полномочия. У людей разные сильные стороны. Делегирование полномочий обычно означает развитие.
11. Принимайте помощь извне, если это необходимо. Тщательно выбирайте, к какому консультанту обратиться. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Человек извне скорее окажется беспристрастным.
12. Учитесь на ошибках – признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь – это самое ценное, что вам могут дать коллеги.
13. Делайте то, о чем вы говорите – дела говорят сами за себя.
Только тогда коллектив превращается в команду, каждый член команды начинает работать на цель фирмы, а не прежде всего на свою собственную цель. По этому поводу очень образно выразился Ли Якока: «Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей».
8.3. Основные моменты влияния сплоченности коллектива на результаты его работы
В сплоченном коллективе приятнее работать; настроение коллектива положительно влияет на саму работу, стимулирует результативность труда каждого отдельного работника.
Благоприятный морально-психологический климат, включающий взаимосвязь и взаимную требовательность, стимулирует развитие подлинного соревнования, состязательность между работниками по работе.
Сплоченный коллектив отличается высокой стабильностью своего состава: в таких коллективах отсутствуют текучесть кадров и нарушения трудовой дисциплины.
Особая роль в формировании стабильного коллектива отводится руководителям всех рангов. Только проявляя заботу и внимание к каждому сотруднику, создавая здоровый морально-психологический климат в коллективе, обстановку взаимной требовательности, взыскательности, можно создать стабильный коллектив организации.
Руководителям, менеджерам и наставникам надо стремиться к тому, чтобы требовательность и спрос за выполнение порученного дела сочетались с вниманием и заботой о людях, учитывать индивидуальные особенности сотрудника.
Избегайте оценки персонала с позиции личных симпатий и антипатий.
Руководитель не может наделить сотрудников самоуважением, достоинством или престижем, он может только предоставить им возможность для достижения этого.
Следует помнить, что, когда каждый сотрудник коллектива предоставляет вам право распоряжаться собой, коллектив делает вас своим руководителем.
Если хотите поднять дух команды, очень важно, чтобы все ее члены смотрели на вас как на «одного из нас», а не на «одного из них».
Без хорошего лидерства невозможно эффективно мотивировать команду на выполнение задания.
Работая вместе с командой, а не осуществляя внешнее руководство, воодушевляйте их, чтобы весь процесс работы доставлял им удовольствие, и контролируйте ход их работы, следите, как они совместно движутся к намеченной цели.
Любая группа людей, стремящаяся достичь общих целей, будет работать лучше, когда будет мотивированной как команда. Только командный дух, настроенность на достижение победы, собранность на последних минутах перед финишной чертой – все эти мотиваторы действуют надежнее, чем когда пытаются достичь цели в одиночку.
Нестабильность и неустойчивость коллективов организаций проявляются в текучести кадров. Под текучестью кадров понимают отношение количества всех уволенных за отчетный период сотрудников независимо от мотивов увольнения к списочному составу организации.
Текучесть кадров является основным показателем состояния морально-психологического климата в коллективе. Сокращение текучести кадров и формирование стабильных коллективов – одна из важнейших задач в деятельности руководителей и их служб по персоналу.
Удовольствие, полученное ими от хорошо выполненной работы, длится гораздо дольше, чем любое вознаграждение, приз или награда.
8.4. Постановка целей
Одним из важнейших признаков, характеризующих трудовой коллектив, является признак единства цели. Он означает, что перед трудовым коллективом стоит общественно полезная цель, разделяемая всеми членами коллектива.
В то же время личные цели, достигаемые каждым из работников в процессе производства, являются составной частью общей цели коллектива; соответственно достижение каждым работником поставленной перед ним цели является необходимым условием достижения общей цели коллектива.
В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:
1) определение общей цели коллектива;
2) постановку цели перед каждым из работников.
Постановка целей – ключевой момент всякого процесса управления, важный фактор эффективности исполнения и достижения нужного уровня качества работы.
Наиболее распространенным методом выработки цели и принятия решения является совещание. Здесь общее мнение вырабатывается путем открытого и всестороннего обсуждения поставленной проблемы. Но следует оговориться сразу, что речь идет о совещании, которое действительно необходимо. Нередко еще совещания созываются «по традиции», так как принято по этому вопросу или в это время созывать совещание. Частые совещания свидетельствуют о слабости руководителя, о неумении самостоятельно решать возникшие проблемы или о попытке уйти от единоличной ответственности.
Правильно подготовленное и организованное совещание дает возможность учесть коллективный опыт и знания, способствует правильному решению проблемы. Кроме того, участие в принятии решения является мощным социально-психологическим стимулом, который способствует повышению деловой активности и квалификации, позволяет лучше представить цели коллектива и свою роль в их достижении, а также успешной реализации совместно принятого решения.
Помимо выработки цели, совещание может созываться для того, чтобы дать информацию о различных событиях или предложениях.
Эффективность совещания напрямую зависит от того, насколько правильно оно было подготовлено и проведено.
Для успешной работы совещания в ходе его подготовки и проведения необходимо соблюдать ряд рекомендаций.
1. Предпочтительнее проводить совещания чаще, но с короткой повесткой дня, чем редко, но с большим числом вопросов. При выработке повестки дня необходимо определить проблему, подлежащую обсуждению, и сформулировать ее в простых, всем понятных, выражениях. Нецелесообразно в повестку дня одного совещания включать более одной крупной сложной проблемы, но допускается обсуждение ряда мелких оперативных вопросов.
