Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Решения и рассуждения, касающиеся таких масштабных явлений, как война, а также таких личных и грустных моментов, как необходимость порвать отношения с кем-либо и перестать поддерживать этого человека, столь же естественны, как и саморефлексия делового характера. Возможно, мы не всегда будем согласны с ними, но лидеры, способные мыслить масштабными категориями, с учетом общей картины, всегда пользуются нашим уважением и всегда уважают сами себя. Они часто обращаются к окружающим с вопросом: «Почему?».

Саморефлексия в действии

Говоря о восьми навыках лидера с подготовленным разумом, мы считаем, что саморефлексия – это навык, который дает нам спокойствие и возможность оставаться честными. Именно рассматриваемый навык заставляет нас задавать себе такие неприятные вопросы, как «почему?» и «какова моя роль в происходящем?» У нас на работе все идет хорошо или не очень хорошо, попытки перемещаться в нашей сфере возможностей самостоятельно или в рамках организации иногда успешны, а иногда – нет. Но для того чтобы достигнуть прогресса и продолжать движение, необходимо учиться и совершенствоваться. А это возможно только при условии, что мы будем рефлексировать.

Около двадцати лет назад Генри Петроски, автор многих книг и исследователь истории инженерной мысли, написал замечательную работу «To Engineer is Human: the Role of Failure in Successful Design» [2]. В подтверждение своих исследований он приводит различные материалы, касающиеся истории технологий, а также множество примеров неудачно построенных мостов, хрупких рельсов, ненадежных самолетов. Петроски считает, что достичь успеха в разработке какой-либо конструкции можно, только потерпев перед этим поражение, поняв причины последнего и исправив допущенные ошибки. Как говорит сам автор, «никому не хочется учиться на ошибках, но, для того чтобы по-настоящему научиться что-то делать, недостаточно учиться на успехах» [3]. Все примеры, которые приведены в книге Петроски, касаются инженерных и технических разработок, но выводы автора можно применить также и к лидерам различных организаций. Успех дает нам ощущение удовлетворенности и комфорта, но гораздо больше знаний мы получаем, размышляя над своими ошибками и анализируя их.

По мере чтения литературы о лидерстве, вы можете сделать вывод о том, что успешные лидеры, кроме прочих выдающихся качеств и навыков, отличаются прекрасным знанием самих себя. Но, для того чтобы «познать себя», необходимо обладать развитым навыком саморефлексии. Джек Мезиров описывает три функции саморефлексии, касающиеся обучения взрослых [4]:

• саморефлексия как руководство к действию;

• саморефлексия с целью понять неизвестное;

• саморефлексия с целью переоценки уже известного.

Саморефлексия как руководство к действию

Каким образом саморефлексия становится практическим навыком, который мы применяем ежедневно в работе нашей организации как руководство к действию? Рассмотрим следующие вопросы.

1. Чего я/мы ожидали добиться?

2. Чего я/мы добились на самом деле?

3.• Почему ответы на вопрос 1 и вопрос 2 отличаются друг от друга? (Обратите внимание, вопрос не сводится к тривиальному «Кто виноват?»)

4. Какие действия нам следует предпринять, чтобы быть уверенными в том, что такое не повторится снова? Иначе говоря, чему мы научились?

Подумайте над тем, какой результат можно получить, периодически задавая себе эти вопросы и подходя к ответам на них объективно. Вопросы 1 и 2 требуют прямых ответов, отвечать на них следует как можно более полно и объективно.

Например, приняв на должность руководителя отдела продаж некоего человека, мы ожидали, что в течение последующих шести месяцев объем продаж увеличится. Прошло шесть месяцев, но желанного роста не последовало. В этом случае мы, поддавшись искушению, можем обвинить в происходящем нового руководителя отдела, что будет выглядеть крайне глупо, если мы предварительно не зададим себе третий вопрос: «Почему?» Возможно, ответ очевиден и заключается в общем спаде экономики; возможно, он не лежит на поверхности и состоит в том, что в опытно-конструкторском отделе поменялись приоритеты, в результате чего вот-вот произойдет коренной поворот, и все наши потребители просто пребывают в ожидании. Мы не можем приступить к вопросу 4 до тех пор, пока тщательно не сформулируем ответ на вопрос 3.

Кроме того, отвечая на вопрос 3, всегда неизбежно сталкиваешься с одной трудностью. Она заключается в том, что, возможно, это мы совершили оплошность, взяв на работу не того человека, или просто поставили его на неподходящее место, а может, на его месте никто, даже самый выдающийся менеджер по продажам, не смог бы ничего сделать. Саморефлексия предполагает определенный «выход за рамки», но также требует от нас смелости «посмотреть в зеркало».

Мы можем понять неизвестное, пересмотрев результаты своих прошлых действий и уяснив, каким образом их следует изменить, чтобы перестроить наши ментальные схемы, которые были использованы при принятии решения относительно данного действия. Какие, например, усилия по саморефлексии в начале 2005 года необходимо было предпринять руководству нескольких крупнейших автомобильных компаний, в которых в течение предыдущих трех лет существенно выросли продажи благодаря выгодным условиям финансирования покупки и аренды новых автомобилей? Однако то, что имело успех в 2002–2004 годах, оказалось неактуальным в 2005-м. Автопроизводители, о которых мы здесь говорим, получили прекрасную возможность извлечь урок из своего успеха, а также из снижения товарооборота, основанного на финансировании. Частично их саморефлексия должна касаться тех нежелательных последствий, которые имеют место в ментальной схеме среднестатистического покупателя.

Явные признаки, подсказывающие, что мы должны поразмыслить над происходящим, появляются, когда мы удивляемся тем результатам, которые приносит наш бизнес. Этому уделил внимание Питер Друкер в своей статье «Теория бизнеса». Он, в частности, говорит о признаках кризиса, проявляющихся в подходе к бизнесу, который принят в организации: быстрый рост, неожиданный успех и неожиданное поражение [5]. Это может произойти как в нашей, так и в любой другой организации, относящейся к нашей сфере бизнеса. Но сам факт удивления означает, что наши ментальные схемы не до конца ясны, поэтому мы чего-то не понимаем. Мы оказались вне происходящего, и очень часто это означает, что наша сфера возможностей не отражает реальную ситуацию.

Третья функция саморефлексии, заключающаяся в переоценке взглядов относительно уже известного, составляет самую суть критического мышления, касающегося всех наших планов и стратегий. Но именно эта функция – слабое место большинства управленцев. Наши планы и стратегии строятся на предположениях, касающихся всех участников и всех отношений экосистемы нашего бизнеса. Предположения позволяют экономить время, и именно по этой причине мы не производим реальную оценку всех участников и отношений, не проводим общего обсуждения. Наша слабость как руководителей состоит в том, что мы плохо справляемся с медленно происходящими изменениями, и наши предположения тоже формируются медленно, а не под влиянием какого-то единичного переломного события. Возьмем, к примеру, переход с аналоговых систем на цифровые. Сейчас нам кажется, что он произошел очень быстро, хотя на самом деле необходимость в перестройке назревала постепенно.