Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
✓ Единые стандарты. Никто не любит любимчиков руководителей, точно так же, как и тех, кому все сходит с рук. Спрос за нарушение правил, опоздания, невыполнение работы должен быть одинаковым для всех, независимо от должности и стажа. «Льготы» в подобных вопросах формируют негативное отношение не только к такому сотруднику, но и к самому руководителю.
✓ Искоренение некомпетентности. Существует два вида некомпетентности – профессиональная и эмоциональная, и обе одинаково вредят доверительной атмосфере внутри компании.
✓ Равнодушие к профессиональной некомпетентности со стороны начальства вызывает подозрения в наличии «особого» отношения к сотруднику, либо свидетельствует о том, что начальник сам не может правильно оценить результаты работы.
✓ Эмоциональная некомпетентность часто выражается в неадекватном поведении работника и довольно часто приводит к быстрому карьерному росту эмоционально незрелых людей – в результате складывается ситуация «агрессивный зазнайка у власти». «Страшные» люди, скажу я вам! Такой стиль является одной из главных негативных причин, разрушающих атмосферу доверия в фирме.
✓ Последовательные действия. Принимайте взвешенные решения и следуйте в соответствии с объявленным курсом. Часто руководитель объявляет о начале какого-то нового проекта, сотрудники активизируются в указанном направлении, а спустя пару дней решение «главного» меняется. Очевидно, что следующий такой проект вызовет напряженное отношение, а то и отчуждение – а вдруг опять все изменится? Всегда разъясняйте людям логику своих действий!
✓ Цель должна быть единой для всех. Работникам нужна конкретная цель. Если людям она неясна или представление о цели у всех разное, это вызывает падение доверия к руководству и компании в целом.
Хотите Вы или нет, но Вам придется начать больше доверять своим подчиненным!
При делегировании также важно расширение видения бизнес-процессов – покажите, как от действий сотрудника будет зависеть выполнение следующего этапа задачи. Потому что даже подробнейшее прописывание функционала работника не сможет регламентировать все его действия полностью на все случаи жизни.
Поэтому чем более широким взглядом сотрудник смотрит на свою деятельность, тем больше шансов, что в нужный момент он возьмет на себя ответственность за принятие своевременного и правильного решения. Работник должен понимать, какой итог он должен получить, и кому результат такого качества и количества необходим для выполнения последующих действий в организации. Если в Вашей компании внедрено процессное управление, то с такого рода пониманием проблем возникать не должно.
Еще раз напомню – разным подчиненным Вы по-разному будете делегировать задачи. Все будет зависеть от того, какие у подчиненного существуют компетенции, первый ли раз выполняется задача, насколько она важна, срочна и приоритетна, а также какова мотивация сотрудника для ее выполнения.
К примеру, вновь принятому на работу сотруднику, руководитель обязан четко поставить задачу, детально расписать действия подчиненного и ознакомить его с ними. Руководитель будет контролировать практически каждый шаг сотрудника, причем сотруднику обязательно надо предоставлять «обратную связь»: что хорошо сделано, а что нет и что надо изменить.
Этот период может длиться от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности, опыта новичка и т. д. и, как правило, совпадает с испытательным сроком. Это – так называемое ситуационное управление: более подробно Вы сможете с ним ознакомиться в специализированной литературе или на тренинге. Таким образом, Вы должны уметь свой стиль руководства приспособить к реальному уровню самостоятельности, профессионализма и мотивации подчиненных, и Вы заметите положительную динамику в отношениях с сотрудниками.
Делегируя полномочия, избавьтесь от ошибочного предположения, что Ваши работники сами знают, что им надо делать. Мысли в духе «Если я знаю, как это сделать и для меня это очень просто, что непонятного здесь может быть для сотрудников?» – и есть главная ошибка! Чаще всего, персоналу как раз и непонятно как нужно выполнять поставленную задачу.
Одна из основных причин безответственности работников заключается в их незнании или профессиональной некомпетентности. Согласитесь, когда менеджер раз за разом неправильно составляет договор, это означает, что он, скорее всего, чего-то в нем не понимает. Та же ситуация с продавцом – регулярная потеря клиентов говорит о том, что он не в полной мере владеет технологией продаж.
Что мы имеем в результате? Вы обрушиваетесь на сотрудника с критикой, тот оправдывается, работа должным образом не выполняется. Зачастую хорошие сотрудники уходят только потому, что их не обучили, понадеявшись, что в процессе работы они сами во всем как-нибудь разберутся. Обратите на это внимание – займитесь повышением уровня квалификации своих сотрудников. В результате Вы только выиграете – ведь новые знания расширяют и границы ответственности.
Если Вы начали практиковать делегирование впервые, а до этого свободу подчиненным в принятии решений не предоставляли, то лучше действовать постепенно – причем в наибольшей степени это справедливо для работников низшего и среднего уровней.
Одним «прыжком» можно расширить границы ответственности только для полностью лояльных сотрудников, для тех, чья ответственность за результат преобладает над всеми остальными приоритетами. Однако эффективнее именно постепенное прививание сотруднику чувства ответственности и инициативы – частичное привлечение к работе над небольшими проектами, передача в подчинение одного или нескольких сотрудников, возложение ответственности на его группу за определенный результат, предоставление возможности самостоятельно премировать ее участников и т. д.
Оптимальный способ постепенного развития самостоятельности у работников – вовлечение в процесс принятия решений. На первом этапе – только тех решений, которые касаются непосредственно их обязанностей. Создайте ощущение, что руководство готово слушать мнение людей и советоваться по различным вопросам – в том числе и управленческим.
Однако это не означает, что менеджмент всегда будет следовать пожеланиям и предложениям работников – но, тем не менее, они должны быть уверены, что их голос услышан.
6.5. Второе золотое умение руководителя – «давать подчиненным право на ошибку»
Для применения этого правила во внутренней системе координат собственника должны произойти глобальные изменения, трансформироваться его установки и ценности. Мне, к слову, тоже не до конца удается изменить личную установку и принять то, что сотрудники имеют право на ошибку, и жестоко карать за каждый промах не надо (опечаточка сначала вышла – «орать»…). В общем, я работаю над собой. А вы?
