Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Стереотипы имеют сходную природу с привычками. От Вас же требуется новый стиль управления, новые отношения. И это отношения, в которых на первый план выходит поддержка и передача ответственности. Главной целью становится не исполнение требований Босса, а удовлетворение Заказчика.

Новый стиль управления требует от работника не только его времени, но и вовлеченности его мозгов. Главными качествами сотрудника становятся его ответственность и инициативность. Вам необходимо, чтобы сотрудник не просто отчитывался, а нес ответственность за результат.

Подотчетность реактивна, ответственность активна. «Реактивность» – производное от «реакция на какой-то стимул», и в нашем случае он исходит от руководителя. Активность же идет от ценностей. Подотчетность предполагает наказание, а ответственность – выбор. А выбор – это всегда свобода. Наказание характерно для философии диктата и связано с опасениями и прошлым – нам же надо настроиться на уверенность и будущее. Наказание вызывает защитную реакцию, негативно влияет на сознание и вызывает стресс.

В этом новом стиле управления на первое место выходит делегирование задач подчиненным. К слову, нелишним будет дать определение этому понятию. Делегирование – это передача задач и полномочий сотруднику, принимающему на себя ответственность за выполнение поставленной задачи.

Между прочим, руководитель никогда не делегирует ответственность. Его задача – путем воздействия на подчиненного добиться того, чтобы сотрудник взял на себя обязательство выполнить задачу.

Получается, что если делегирование ответственности не происходит, руководитель не только может, но и обязан контролировать полученный подчиненным результат, – устанавливать контрольные точки.

Чтобы осуществлять эффективный контроль, необходимо обозначить его четкие критерии. Постарайтесь впоследствии о них не забыть! При необходимости, проведите промежуточную оценку, проанализируйте уже полученный результат, похвалите и откорректируйте дальнейшее развитие событий.

Чем реже Вам придется самому вносить коррективы, тем выше у сотрудника будет «градус ответственности».

Также важно по итогам выполнения поставленных задач вести беседу с сотрудниками, чтобы те видели свои задачи не в совершении конкретных действий, а в достижении результатов.

На деле же часто бывает, если руководитель доверил задачу, это значит, доверил совсем. А в конце месяца: «А что?», «А как?», «А почему?». Видимо руководитель просто случайно делегировал подчиненному еще и ответственность, но тот ее, конечно же, не взял.

И никогда не делайте работу за подчиненного! У многих руководителей есть иллюзия, что выполняя работу за своих подчиненных, они экономят время и деньги. Кончено, это не так! Беря задачи подчиненного на себя, Вы делаете его более безответственным – ведь он видит, что его освободили от определенной части обязанностей. Например, если Вы решили проверять на регулярной основе за работником правильность составленных договоров – несмотря на то, что он обязан отвечать за это. Все, он больше ответственность за это не несет!

Что еще мешает сотрудникам принимать решения самостоятельно и нести за них ответственность? Безусловно, недоверие руководителя к своим подчиненным. В начале главы я об этом уже писала. Да, согласна, самое трудное – научиться доверять своим сотрудникам, сама до сих пор развиваю в себе этот навык. Но не надо это путать с попустительством. Вы же контролируете выполнение поставленных задач, сотрудник знает, что должен ежедневно или еженедельно давать результаты, соответственно, у него есть стимул работать с большей отдачей.

Вопрос доверия к подчиненным часто связан с изменениями в ценностях и установках самого руководителя – «Ничего себе, 20 лет все контролировал, а теперь надо делегировать!» Изменения не происходят быстро, а подчас и вообще не происходят. В результате, либо руководитель меняет подход к персоналу, либо персонал стремится сменить начальство. Еще один негативный сценарий – в ответ на такое отношение в компании начинает процветать имитация бурной деятельности.

Понятие «доверие» связывают с такими категориями как «открытость», «честность», и «проявление заботы». Оно возникает на основе веры в добрые намерения и компетентное поведение руководства и персонала. Однако в российской практике уровень доверия между управленцами и персоналом крайне низок.

Вы можете заглянуть в приложения № 8 и № 9 и оценить степень доверия между менеджментом и персоналом в Ваше компании, а также Вашу личную готовность оказывать доверие подчиненным.

Может поэтому так часто именно в российских компаниях звучат жалобы на безответственных и неинициативных сотрудников? А Вы замечали, как ответственно работают наши сограждане за границей? Я иногда просто поражаюсь. Сразу хочу предостеречь – если у Вас возник ответ наподобие «им больше платят», то он не совсем верен. Тут целый комплекс мероприятий и подходов к управлению персоналом, чтобы наш русский Вася стал «сама ответственность и инициативность». И, безусловно, достойное вознаграждение за полученные результаты играет не последнюю роль.

А каким образом должен измениться сам руководитель, как должны трансформироваться его ценностные установки, чтобы он смог доверять своим сотрудникам?

Во-первых, директор должен изменить внутреннюю позицию «Критика» на позицию «Коуча» или «Консультанта» по отношению к своим подчиненным. Особенно это касается топ-состава. Руководитель должен взять на себя труд следить за своими действиями – отмечать моменты, когда его критика и распоряжения усиливали стресс и снижали эффективность работы сотрудников.

Вы можете сказать: «мы не можем купить это оборудование, у нас нет денег», а можете сформулировать утверждение следующим образом: «продумайте варианты такого оборудования, чтобы мы могли уложиться в наш бюджет». Всегда есть выбор – назвать работу неэффективной, или указать, над чем нужно поработать, чтобы результаты выросли и соответствовали Вашим требованиям. Тем самым Вы обозначите сотруднику точки его роста.

То есть не надо разносить в пух и прах предложения подчиненных, надо искать вместе с ними верное решение, используя свой опыт и знания, а также возможность взглянуть на ситуацию с другой стороны. Таким образом, самое главное внутреннее изменение руководителя – убрать внутреннего критика, который сразу же вырывается наружу.

Также внутри компании может существовать целый ряд методов формирования доверия: