Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
✓ Безответственные действия наиболее вероятны тогда, когда Ваши менеджеры теряют контакт с подчиненными. Отсюда следует третий момент: успешный руководитель всегда поддерживает контакты со своими подчиненными, знает, чем они дышат, чем живут, каковы их сильные и слабые стороны.
Вот Вам случай: Генри Форд провожал на пенсию работника, вместе с которым начинал делать автомобили. В зале собрались все сотрудники предприятия. Пенсионера усадили на почетное место, стали дарить подарки, говорить про его золотые руки, аплодировать. Он долго слушал, а потом взял слово и, обращаясь к Форду, сказал: «Спасибо, что оценили мои золотые руки, но если бы Вы оценили мой мозг, то получили бы гораздо больше».
✓ Успешный руководитель – пример для подражания. Именно он демонстрирует весь спектр ответственности, которая проявляется в его поведении. Если Вы хотите воспитать ответственных сотрудников, демонстрируйте соответствующие модели поведения!
Я перечислила Вам характеристики, объединяющие успешных руководителей. А теперь печальная статистика – стиль лидерства типичного российского генерального директора:
• Ориентируется на собственную точку зрения;
• Не интересуется мнениями других людей;
• Не вовлекает сотрудников в процесс принятия решений;
• Раздает конкретные указания, не предоставляя полномочий;
• Не считает нужным системно выстраивать командную работу;
• Чрезмерно требователен;
• Неспособен разбираться в мыслях и настроениях подчиненных.
• Разве при таком стиле управления мы сможем воспитать ответственных и инициативных сотрудников? Конечно же, нет.
6.3. Децентрализованная система управления
Для того чтобы Вы смогли воспитать ответственных и инициативных сотрудников, компания должна постепенно приобрести структуру управления, не замкнутую на одном человеке.
Единоличное, централизованное руководство для маленьких компаний еще может подходить, но в фирмах большего масштаба директор просто не в состоянии отследить все происходящие изменения, «узкие» места и увидеть возможности для оптимизации. Львиная доля управленческих ошибок происходит не из-за некомпетентности руководства, а из-за его слабой информированности.
Когда в компании существует иерархическая структура, поступающая снизу информация проходит через множество «фильтров» – в результате, до центра принятия решения она доходит в искаженном виде. При этом работники, которые привыкли быть лишь исполнителями, от которых требуют только исполнение приказов и выполнение обязанностей «от сих и до сих», боятся ответственности за самостоятельные действия и решения, даже если в них возникает необходимость. Яркий пример – компания Ford возможно смогла бы избежать массы проблем, связанных с отзывом моделей Pinto и Explorer, если бы ее сотрудники вовремя указали руководству на большое число случающихся поломок.
Проблема в том, что наемные работники, проводящие свое время с 9 до 6 в офисе, не расценивают трудности компании как свои собственные. Таких сотрудников чрезвычайно трудно «встряхнуть», мотивировать, увлечь чем-либо. А между тем, согласно исследованиям, компании, доверяющие сотрудникам низшего звена принятие самостоятельных решений, получают больше прибыли по сравнению с фирмами, управляемыми централизованно.
Между тем, децентрализация и делегирование полномочий сотрудникам низшего звена – необходимое условие при внедрении программ управления качеством на предприятиях (TQM, Total Quality Management). Очевидно, что производство товара высокого качества зависит от того, чувствует ли сотрудник ответственность за свою работу, проявляет ли он инициативу в исправлении недостатков, выдвигает ли рацпредложения.
Например, И. Блюстоун в своей книге «Saturn Corporation Collection», рассказывающей об истории Saturn – «дочки» General Motors особенно подчеркнул, что успешный старт производства и продаж был также обусловлен командной работой. Так, сборочные линии были преобразованы в «рабочие станции», ответственность за состояние и показатели которых была возложена на так называемые «самоуправляемые рабочие группы».
Отличительной ее особенностью являлась возможность самостоятельно разрабатывать свою оргструктуру – притом, что у такой группы был свой руководитель. Все задания и проблемы группа должна была решать самостоятельно: в таких условиях каждый рабочий считал своим долгом работать на благо общего дела, производить товар самого высокого качества и предлагать варианты по улучшению.
Когда компания переходит на децентрализованную систему управления, вполне объяснимо, что менеджеры и персонал компании слабо представляют себе работу в новых условиях – именно поэтому для них необходимо сформулировать новые правила игры. Руководители, например, должны понять, какие из своих полномочий они могут передать в распоряжение на нижние уровни оргструктуры. При этом часто они просто делегируют другим работникам часть задач, которые составляли определенную долю их работы.
Главная проблема – менеджеру нелегко смириться с тем фактом, что работу, которую он умел выполнять хорошо, будет делать кто-то другой. Например, В. Джентайл, президент небольшой автомобильной компании «Foranne Manufacturing» признался, что самая сложная проблема, с которой он столкнулся в процессе внедрения децентрализованной системы управления – решение перепоручить инженерам компании полномочия общения с клиентами.
«Умом я понимал, что таким образом обслуживание клиентов значительно ускорится, – вспоминает Джентайл. – Но я лично общался со всеми клиентами в течение 10 лет и не мог представить, как я могу отказаться от этого. Единственным способом перейти к новому принципу работы, было просто сделать это – словно вырвать зуб. Вначале я чувствовал себя очень неуютно, однако вскоре понял, что, перестав работать с клиентами, я могу выделить больше времени для других дел» [42].
Не менее важно определить границы вновь переданных полномочий сотрудников. Идеальной была бы картина, при которой эти полномочия позволяли сотрудникам самостоятельно выбирать наиболее эффективные способы достижения цели. С другой стороны, при такой возможности резко вырастает вероятность допущения ошибки и, как следствие, возникновение серьезной проблемы.
В этом случае оптимальным решением становится наделение полномочиями не одного человека, а некой команды, внутри которой работники могли бы общаться, делиться опытом и страховать друг друга от ошибок.
