Джордж Колризер - Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена

Возможно, решение находится прямо перед нами. Это сотрудники, принадлежащие к поколению Y, выросшему в эпоху интернета. Недавние исследования, проведенные бизнес-школой Эшридж и Институтом лидерства и управления, выявили ряд примечательных особенностей у работников поколения Y. Они стремятся к:

• свободе и независимости;

• отношениям с боссом, который выступает скорее как коуч и друг, чем как менеджер в традиционном смысле;

• балансу работы и жизни.

Рекомендации исследователей, касающиеся общения с работниками поколения Y, помогут вам гуманизировать организацию на благо всех ее сотрудников:

• Воспринимайте характеристики поколения Y как подлинное проявление потребностей и ожиданий человека, а не как изъяны характера, которые требуется устранить.

• Делайте акцент на коммуникациях. Регулярно проводите открытые беседы о персональных ожиданиях и амбициях каждого сотрудника, о том, как лучше сочетать их с его работой и целями организации. Делайте все возможное, чтобы обеспечить независимость и воодушевление, не нарушая ответственности.

• Пользуйтесь лидерским стилем коучинга вместо того, чтобы стремиться к контролю и требовать подчинения[105].

Гуманизация решений реальных проблем

Чем больше вы руководите, тем сложнее вам будет принимать решения и внедрять методы устранения реальных проблем. Избежать некоторых испытаний или поручить их кому-либо другому невозможно. Если в процессе принятия решений вы берете во внимание людей, а затем пользуетесь методами, защищающими их человеческие качества, значит, вы делаете большой шаг к гуманизации вашей компании. Когда же вы пренебрегаете людьми и их человеческими потребностями в периоды кризиса, то лишаете организацию человеческого потенциала.

В течение нескольких минут воплотите свою решимость стать лидером – надежной базой в цели и план действий.

Разбейте большие цели на маленькие этапы. К примеру, если вы решили пробежать марафон, вам незачем сразу же преодолевать дистанцию 26,2 или 42 км. Начните с бега на короткие дистанции, в течение недель и месяцев постепенно увеличивайте их. Тот же подход применим к достижению любой цели, в том числе в лидерстве по методу надежной базы. Задумайтесь о небольших ежедневных шагах, которые вы можете сделать, и сосредоточьтесь не только на конечных целях, но и на промежуточных этапах.

Следуйте этим указаниям, чтобы сделать первые шаги в своем персональном путешествии:

Набросайте три свои главные цели и определите следующие шаги.

Подумайте:

• Насколько характерны и значительны эти цели для вас? На кого повлияют ваши цели? Как отреагируют эти люди на достижение вами целей?

• Насколько притягательными и стимулирующими являются эти цели?

• Как оценивать прогресс и результаты? Как вы отпразднуете достижение цели?

• Кому вы расскажете об этих целях?

• Какие временные рамки вы установите для совершения каждого действия и достижения цели?

Советы

• Помните, что ваши цели должны соответствовать критериям SMART: быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (actionable), актуальными (realistic), time-stamped (ограниченными во времени).

• Запишите свои будущие цели в настоящем времени. Мозг предпринимает действия на основании настоящего, а не будущего состояния.

Расскажите о своих целях и действиях тому, кому вы доверяете. Объясните, как бы вы хотели отслеживать процесс, пока цели не будут достигнуты.

Получайте отзывы и уточняйте свои цели по мере обучения и развития.

Гуманизация вашей реакции на сокращения

Сокращения, увольнения, оптимизация, реорганизация – для одного из самых деструктивных источников дегуманизации существует множество названий. В подавляющем большинстве случаев лидеры превращают сокращение штатов в юридическое событие, не учитывая его влияние на реальных людей. С человеческими аспектами сокращения все чаще имеют дело исключительно кадровики, а не непосредственные руководители. Известно слишком много случаев, когда строго регламентированный сценарий и централизованный график заменяют честный диалог и индивидуальное планирование.

Не так давно в США человека уволили в тот же день, когда он вышел на работу первый раз после смерти сына. Мало того, что момент был выбран неудачно – метод коммуникации оказался еще хуже: никаких разговоров, только розовый листок извещения об увольнении на столе. Где в этом подходе место гуманизму? Дегуманизирующие методы увольнения угнетают людей гораздо сильнее, чем само решение уволить их. Когда люди чувствуют, что с ними обошлись негуманно, они прибегают к таким решениям, как оспаривание увольнения в суде.

Но есть и другие способы справиться с увольнениями, о чем свидетельствует история Роджера.

Когда крупная европейская транснациональная корпорация объявила о значительных сокращениях на заводе в США, Роджер, один из членов команды менеджеров, прилетел из Швейцарии, чтобы объяснить причины этого решения и рассказать, почему преуспевающей компании пришлось пойти на этот шаг, несмотря на солидные доходы. Сотрудники, разумеется, не обрадовались потере работы, но поблагодарили Роджера за смелость и порядочность, за то, что он отважился прилететь, выступить перед ними и взять на себя ответственность. То, что Роджер проявил уважение к ним настолько, что предпринял поездку и решился на открытый диалог, помогло уволенным сотрудникам сохранить достоинство.

В организации должны быть комиссии, которые разбирают случаи конфликтов и домогательств. Эти комиссии обеспечивают необходимый уровень защиты и могут служить надежными базами для сотрудников. Но нам по опыту известно: когда лидерство по методу надежной базы распространяется на всю организацию, ее сотрудникам подобные комиссии обычно не нужны.

Лидеры, которые ведут диалог и разрешают конфликты уважительно, доверительно, помня о связи и проявляя гуманизм, решают спорные вопросы задолго до того, как они достигнут стадии разбирательств. Рассмотрение этих вопросов персональным и непосредственным образом поддерживает узы, в итоге люди ощущают поддержку, а не страдают от пренебрежения, неуважения, изоляции.

Если игнорировать проблемы или избегать их на уровне непосредственного руководителя или организации, эмоции нарастают. Обиженная сторона все острее ощущает свою изолированность и отчужденность, в итоге действует агрессивным, а иногда и насильственным образом. Известны многочисленные примеры того, как сотрудники осуществляли акты ужасающего насилия на рабочих местах. Таким действиям почти всегда предшествовали неуважение, потеря или печаль. Ханс Тох выявил три стадии любого акта насилия: