Ронда Абрамс - Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса

В процессе исследования структуры компании ответьте на следующие вопросы:

• Как вы планируете распределение обязанностей: по функциональным областям, товарным линиям или географическим подразделениям? Например, следует ли поручить проведение всех мероприятий по организации и стимулированию сбыта отделу маркетинга, или ответственность за все аспекты производства товаров и предоставления услуг, включая маркетинг, будет возложена на подразделения?

• Каких работников будет контролировать каждый менеджер? За исполнение каких функций будет отвечать руководитель?

• Будете ли вы использовать в процессе производства товаров и услуг поточную линию или командный подход? Будет ли каждый сотрудник отвечать за исполнение специфической рабочей задачи или ответственность за решение большого числа задач будет возложена на группу?

Для демонстрации структуры управления организацией принято использовать организационную схему. Вы можете использовать два вида схем: одна из них описывает распределение сфер ответственности, а другая – отношения подотчетности или контроля. Вы должны вкратце пояснить отображенные на схемах связи. Возможно, вы не захотите использовать в бизнес-плане такие схемы. Тогда расширьте устный доклад, включив в него тот же самый материал.

Неформальные отношения

Организационные схемы описывают формальную организационную структуру. Однако на каждом предприятии существует неофициальная структура, способная оказывать на компанию не меньшее влияние, чем ее формальный «близнец». Неформальные отношения в организации принято рассматривать в бизнес-планах, предназначенных исключительно для внутреннего использования.

В процессе оценки неформальной организации необходимо ответить на следующие вопросы:

• Кто из менеджеров оказывает наибольшее влияние на принятие решений?

• Кто из менеджеров имеет свободный доступ к президенту компании или членам совета директоров?

• Эффективно ли претворяются в жизнь принятые решения?

• Кто из подчиненных имеет значительное влияние на своих начальников?

• Какие подразделения или группы работников имеют наибольшие нравственные проблемы? Кому они сообщают о них?

• Какие усилия вы прикладываете к формированию ценностей, общих для сотрудников компании?

• Какие методы вы используете для создания в компании атмосферы терпимости к различиям и многообразию?

В общем, вы должны оценить формальное и реальное распределение полномочий и ответственности за принятие решений в компании.

Стиль управления

У каждого менеджера, даже если он никогда не размышлял о своем подходе к руководству, есть личный стиль управления. Большинство менеджеров определяют собственные должностные обязанности в терминах решаемых задач, а не используемых методов. Они считают, что их основная роль заключается в обеспечении выпуска товаров, а не в мотивировании непосредственных производителей продукта и оказании им помощи. Обычно стиль управления таких менеджеров представляет собой лишь продолжение их стиля поведения.

Наилучший способ менеджмента – это управление через всестороннее обсуждение. Работники знают, что они могут свободно прийти на прием к начальнику, что это реальный человек, взгляды которого во многом совпадают с воззрениями подчиненных, а не анонимное лицо. Управление приобретает личностный характер. Я обмениваюсь рукопожатием с каждым сотрудником; все подчиненные, начиная с секретаря, называют меня по имени. Номер моего телефона легко найти в справочнике; позвонить мне может любой работник или гость отелей компании. У нас работают полторы тысячи человек, а число гостей превышает миллион человек. Возможно, у меня могли бы возникнуть проблемы с разговорами по телефону, но наши отели управляются в высшей степени эффективно.

Но менеджеры слишком важны для судьбы компании, чтобы пускать их работу на самотек. Ваши сотрудники – один из наиболее ценных ресурсов. Вы должны позаботиться не только об оборудовании и материалах, но и убедиться в том, что компания полностью использует способности работников.

Развитие таких навыков менеджеров, как коммуникация, лидерство, мотивация, создание команды и т. д., оказывает непосредственное влияние на продуктивность компании, удержание персонала и лояльность потребителей.

Кроме того, вы должны создать в компании такую общую структуру управления и стиль общения, которые не зависели бы от личностных качеств ключевых менеджеров и соответствовали корпоративной культуре. Последняя должна пронизывать каждый аспект деятельности вашей компании и отражать то, какой, по вашему представлению, ее должны видеть сотрудники и потребители (см. главу 1).

Для большинства компаний, особенно малых, большое значение имеет создание ощущения тесного взаимодействия всех сотрудников. Ваши работники должны почувствовать, что они являются важной частью организации и вносят большой вклад в общий успех. Коммуникация – один из наиболее значимых элементов процесса создания единой команды. Если работники информированы о происходящих в компании событиях, они ощущают себя частичкой единого целого.

Независимо от вашего стиля управления, помните, что каждый сотрудник, будь то секретарь или президент компании, хотел бы ощущать свою значимость для организации. Признавайте достижения – как неофициально, так и публично. Поощряйте инициативу – как материально, так и морально. Выражайте признательность за хорошо выполненную работу. Советуйтесь и проявляйте чуткость к работникам.

Пять важнейших элементов стиля управления – это:

1) ясная и понятная политика;

2) коммуникация;

3) выражение признания работникам;

4) способность сотрудников влиять на перемены;

5) честность и справедливость.

Для того чтобы оценить стиль управления вашей компании, заполните бланк «Стиль управления».

Глобализация. Управление

Если вы не осуществляете важных операций в других странах, вам необязательно иметь соответствующий менеджмент за границей. Но чем больший международный размах приобретает ваш бизнес, тем больше проблем будет возникать из-за того, что вы ограничиваете сферу вашего руководства только собственной страной. Воздействовать на потребителей, управлять персоналом или значительными аутсорсинговыми операциями издалека может оказаться весьма трудным делом, особенно с учетом языковых и культурных барьеров или даже тех, что связаны с различием временных зон.