Ирина Макарова - Привлечение, удержание и развитие персонала компании
• обучение и развитие персонала (гонорары внешним тренерам и преподавателям, организация стажировок, оборудование учебного центра);
• мотивация персонала (заработная плата, налоги, социальный пакет, компенсации, материальная помощь);
• оценка и аттестация (проведение аттестации, обустройство ассессмент-центра);
• корпоративная культура (организация праздников, подарки персоналу, выпуск корпоративной газеты, оформление стендов, наглядная агитация);
• прочее (подписка на профессиональные издания, книги, обучение работников кадровой службы).
2. Исполнение бюджета. Бюджетирование бывает нескольких видов. Например, при полном бюджетировании учитываются доходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и ведут свою деятельность практически как самостоятельные организации. Большинство фирм используют упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подвергаются только внешние доходы и расходы.
Исполнение бюджета заключается прежде всего в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. В этих целях составляются сметы на каждое мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует персонал.
3. Анализ исполнения бюджета. В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен контролировать и вести учет своих затрат. Особенно это важно, если перед компанией стоит задача экономии средств.
Процесс бюджетирования можно рассматривать как универсальный и многоплановый инструмент управления, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой службы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять определенные закономерности в развитии компании, понимать их взаимосвязь, определять резервы сокращения издержек.
Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.
Поэтому в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: это экономическая эффективность и социальная эффективность.
Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.
При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используются две группы показателей.
1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
• общие издержки организации на персонал за планируемый период;
• доля издержек на персонал в объеме реализации;
• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;
• процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;
• процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;
• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;
• процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;
• средняя заработная плата в компании по основным категориям работников;
• процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;
• издержки организации на одного сотрудника.
2. Показатели отдачи от деятельности сотрудников организации:
• объем реализации на одного сотрудника;
• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);
• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.
Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.
1. Показатели, характеризующие качество персонала:
• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);
• доля административного персонала в общей численности работников;
• число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;
• возрастная структура персонала;
• образовательная структура персонала;
• половая структура персонала;
• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;
• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к числу сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);
• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение планируемого периода, к среднему числу сотрудников организации за тот же период;
• показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение планируемого периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).
2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:
• расходы кадровой службы (в % от общих расходов компании);
• динамика годового бюджета кадровой службы;
• отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;
• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;
• время заполнения вакансии работника в организации;
• объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;
• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;
• уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т. д.;
• число уволенных из компании по инициативе работников;
• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);
