Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Ошибки планирования

Чего следует остерегаться в процессе планирования:

• отсутствия заинтересованности и поддержки акционеров;

• отсутствия заинтересованности и поддержки топ-менеджмента;

• отсутствия персональной внутренней мотивации менеджеров и сотрудников;

• отсутствия согласования политик между разными бизнес-единицами и/или подразделениями;

• плохой интеграции политик с другими системами организации (мониторинг внешней среды, обучение, бюджетирование и т. п.);

• отсутствия у менеджеров и сотрудников нужных навыков (умение обсуждать и ставить цели, планировать, общаться, консультировать друг друга, получать обратную связь, развивать сотрудников и т. п.);

• искажения философии планирования (когда сотрудники воспринимают планирование как всего лишь меру по усилению контроля);

• излишнего увеличения объема бумажной работы;

• прессинга времени при слабых навыках тайм-менеджмента;

• отсутствия проекта внедрения разработанных политик.

Последний пункт относится в большей степени к овалу 5 «Реализация стратегии». Однако о нем надо начинать думать уже на этапе разработки политик.

Разработка «Политик по составляющим» (овал 4 гексагона) стала одним из самых насыщенных элементов выработки стратегии BCM Technologies. Совет по развитию поручил всем бизнес-единицам подготовить свои политики в соответствии со следующей структурой:

• Разработать политики (цели и приоритеты) для составляющих «Рынок/клиенты», «Технологии/продукт», «Сотрудники», «Деньги», а также «Менеджмент».

• Определить цели на весь стратегический горизонт (главная стратегическая цель и долгосрочные цели), среднесрочные цели (одна промежуточная точка) и краткосрочные цели (один год).

• Предложить проекты по реализации политик – минимум по одному проекту для каждой составляющей.

Для компании в целом Скрябин и Морозов предложили сформулировать также политики по составляющим «Среда/культура», «Менеджмент», «Цели/стратегия», «Задачи/структура» и «Информация». Эту группу возглавил Вадим.

Работа над политиками проводилась в формате временных проектных групп. В процессе работы группы согласовывали свои политики с политиками других бизнес-единиц.

Выработанные политики были презентованы группе менеджеров компании на второй большой стратегической сессии. Каждая презентация обсуждалась всей группой, предложенные бизнес-единицами цифры обосновывались, «защищались» и фиксировались. Большую активность в дискуссии проявили не только менеджеры фронт-линии, но и сотрудники производственных подразделений и бэк-офиса. Скрябин со своей стороны отметил возрастающую роль финансового директора.

Одним из важных итогов сессии для участников стало осознание ими важности взгляда на бизнес целиком, финансового менеджмента, понимание заложенных в политиках финансовых параметров как «скрытых обязательств» менеджеров.

Основным продуктом этой сессии стали утвержденные политики бизнес-единиц, а также политики (цели и приоритеты) для компании в целом по функциональным составляющим, включившие в себя цели и приоритеты бизнес-единиц.

Также был осуществлен выбор стратегических проектов. Тем самым компания фактически приступила к реализации новой стратегии.

Реализация стратегии

Как связаны стратегический процесс и трансформация организации? На какие составляющие необходимо воздействовать в рамках реализации стратегии? Как должна измениться структура организации в рамках реализации стратегии? Какую роль в реализации стратегии играют проекты? Как не убить стратегический процесс?

Алгоритм организационных преобразований и реализация стратегии

Реализация стратегии начинается в тот момент, когда менеджмент компании «заходит» в гексагон. При условии, конечно, что все делается по уму.

Предлагаю вспомнить уже знакомый нам алгоритм организационных преобразований (трансформации).

Как видно, трансформация включает три больших блока: диагностика, предварительная трансформация (пре-трансформация) и глубокая трансформация. Построение стратегии компании и ее реализация фактически представляют собой часть алгоритма организационных преобразований.

В стратегическом гексагоне, который составляет основу методологии нашего стратегического процесса, реализация стратегии выделена в овал 5. При этом нелишне вспомнить, что железобетонных перегородок между овалами гексагона нет. Это единый непрерывный процесс!

Меня часто спрашивают: каковы инструменты реализации стратегии? Еще раз могу повторить, что реализация стратегии начинается в тот момент, когда менеджмент компании «заходит» в гексагон. При этом инструменты непосредственной реализации стратегии выделены мной в овал 5, ментальная карта которого выглядит следующим образом:

Давайте по традиции вспомним, в какой точке процесса мы находимся, как мы туда пришли и куда будем двигаться.

Работая над развитием своей организации, мы использовали «медицинский» подход – сначала диагноз, потом лечение. Мы начали с глубокой организационной диагностики. Продиагностировали организацию в целом, определили управленческие профили менеджеров. Поработали с организационными составляющими – совместно с менеджментом компании выработали план действий для каждой составляющей. Мы работали с организационными проблемами/потенциальными точками развития. Любезно напоминаю, что такая работа в хорошо управляемой компании должна идти все время. Менеджмент ведет свою организацию по зеленой зоне кривой жизненного цикла, не давая «свалиться» в желтую или красную зону. Это процесс, который мы называем «эволюционным», – планомерная, неспешная работа. Но в развитии компании, как мы помним, есть и «революционные» процессы. К сожалению, слово это часто имеет негативный оттенок. В нашем случае слово «революция» имеет исключительно позитивный смысл и означает серьезные, глубокие изменения в компании, перевод ее на новый уровень развития. Например, новая стратегия; например, переход через одну из стен между фазами жизненного цикла.

Переход через стены, как правило, связан с разработкой стратегии компании. Далее следует формирование новой структуры, поддерживающей новую стратегию, и построение системы всеобщей ответственности/подотчетности. На этой базе можно разработать новую систему вознаграждений (вводить KPI, строить «завязанные на результат всей компании системы мотивации» и т. п.). Скорее всего, мы также захотим обновить свою информационную систему в соответствии с новой стратегией.