Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Довести выработку на сотрудника до…

• Снизить издержки производства на…

• Снизить дефекты/брак до…

• Снизить издержки на единицу продукции на…

• Сократить длительность/время выполнения до/на…

• Снять с производства изделия…

• Провести модернизацию производственных мощностей [указать конкретные параметры]

• Довести производственные мощности до… квадратных метров

Приоритеты

• Качество

• Инновационность

• Сбалансированный портфель заказов

• Оптимизация процессов

• Бездефектное производство

• Ресурсосбережение

• Снижение товарных остатков

Политика «Персонал»

Цели

• Довести количество сотрудников в компании до…

• Довести количество сотрудников в подразделении X до…

• Построить HR-дирекцию в бизнес-единице X

• Построить систему обучения в компании

• Провести обучение менеджеров на тему X объемом… часов

• Разработать и внедрить профиль компетенций менеджеров компании

Приоритеты

• Командная работа

• Профессионализм

• Квалификация сотрудников

• Квалификация менеджеров

• Возможность карьерного роста

• Ответственность

• Информирование

• Взаимодействие между подразделениями

Политика «Деньги»

Цели

• Увеличить оборот компании до…

• Повысить капитализацию компании на…

• Достичь доходности… [здесь могут быть любые финансовые и другие показатели]

• Добиться объема инвестирования…

• Увеличить оборотный капитал на…

• Довести дивиденды до…

• Добиться ROI в…

• Изменить структуру капитала [указать в процентах]

• Увеличить приток денежных средств в компанию на…

• Достичь устойчивого финансового положения фирмы [описать критерии]

• Диверсифицировать базу получения прибыли [указать конкретно новые источники]

Приоритеты

• Устойчивое финансовое положение

• Прибыль в долгосрочной перспективе

• Стабильный денежный поток

• Работа с дебиторкой

Что еще важно помнить при разработке целей? Очень важны слова, формулировки. При формулировании целей необходимо избегать номинализаций – это когда глагол заменяет имя существительное. Например, «выполнить» превращается в «выполнение», «достичь» – в «достижение», «расстрелять» – в «расстрел» и т. п. Номинализации опасны! Используя их, мы фактически превращаем действие в процесс (возможно, непрерывный). Номинализация «сворачивает» действие, цель, обедняет его. Могу сказать, что это одна из любимых забав российских менеджеров. Сказал что-то типа «расширение-углубление», и вроде бы действие и даже цель описал. Я всегда обращаю внимание участников семинаров, когда они говорят «существительными». И обычно уходит довольно много времени на то, чтобы отучить менеджеров от номинализаций и приучить к глаголам. Глагол – это действие! Глагол – это результат! Ведь есть разница – сказать «Достижение доли рынка в 30 %» или «Достичь доли рынка в 30 %». Достичь! Сделать! Добиться! Поэтому и при формулировании целей необходимо по возможности избегать номинализаций.

Видите, «теории» в этом разделе немного. И действий вроде бы тоже. При этом данная часть стратегического процесса очень важна. Почему? Мы в первый раз на протяжении всего гексагона соединяем стратегию с тактикой, стратегический уровень – с операционным, причем делаем это с учетом всех SMART– и прочих критериев. Иначе, мы «подписываемся» под своими стратегическими целями. Меня часто спрашивают: «А как состыковать стратегию с тактикой?» Так и состыковать! Это происходит именно в овале 4, при разработке политик. Мы разбиваем всю стратегию на обозначенные во времени конкретные шаги.

Другой часто задаваемый вопрос: «А как состыковываются цели/задачи разных подразделений? Не получится ли так, что каждое подразделение или бизнес-единица напишет свои задачи, которые не будут согласованы с задачами других подразделений или, хуже того, будут противоречить?» Получится! Конечно, получится! Если только процесс разработки политик не будет производиться в формате командной работы. Для меня как консультанта прелесть этого овала в том, что здесь происходит стыковка, согласование задач разных бизнес-единиц, или подразделений, или функций внутри компании. Причем стыковка абсолютно конкретная, с цифрами и сроками. А цифры и сроки подразумевают выделение ресурсов (в том числе тех, на которые претендуют разные подразделения внутри компании). Поэтому этот этап очень важно проводить всем руководителям вместе. Политика по каждой составляющей может быть написана руководителями автономно, но презентация, обсуждение и аккомодация (проверка целей на выполнимость, определение необходимых ресурсов и т. п.) должны делаться всей управленческой командой. Ну и, конечно, должны участвовать акционеры – ведь от них также будет зависеть выделение ресурсов под стратегические задачи.

Так что эта часть гексагона кажется небольшой только на бумаге. В реальности это один из непростых и ответственных этапов стратегического процесса.

ROI и предпосылки планирования

Цели нам нужны для того, чтобы их пересматривать.

Политики представляют собой план достижения стратегических ориентиров. Вот ряд предпосылок и рекомендаций по успешному планированию:

• Чем выше уровень неопределенности и непредсказуемости, тем больше необходимость в планировании. Разрыв требует большей симметрии, чем непрерывность!

• Планирование не есть предсказание будущего, но оно способствует его созданию.

• Сопротивляйтесь интеллектуальному искушению исследовать отдаленные горизонты. Будущее рядом!

• Планирование более важно, чем план; нет никакого смысла добиваться идеального плана. План должен быть практичным, прагматичным и гибким.

• Планирование – это не то, что вы можете быстро выполнить и немедленно получить результат; это постоянный, организованный, совместный процесс обучения и накопления опыта.

• Вовлеченность и увлеченность – важнейшие характеристики успешного планирования.

• Участие людей в планировании способствует мотивации и созданию очень ценной коммуникационной сети.

• Если имеются сомнения относительно процесса и «продукта» планирования, задайте себе вопрос – а насколько выгодно было бы вашим конкурентам иметь такой план?!