Джон Бальдони - Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

Одно дело говорить человеку, как вы его цените, и совсем другое – доказать это на деле. Поэтому, когда люди хорошо справились с поставленной задачей, скажите им об этом. Отметьте заслуги. Спросите, какие еще задания им могли бы понравиться. Вовлекайте в обсуждение возможностей совершенствования рабочих процессов и развития бизнеса. Менеджеры должны предоставлять своим людям возможность учиться и повышать свою квалификацию. Бывший капитан ВМФ США Дэвид Абрашофф пишет в своей книге «Это твой корабль», что он дал возможность членам экипажа своего корабля продолжит образование, договорившись о сдаче вступительных тестов прямо на борту. Этим, а также множеством других своих поступков, Абрашофф показывал, насколько важны для него его люди. В результате ему удалось существенно улучшить показатель количества повторно заключаемых контрактов на службу (11).

Нам свойственно в большей степени сосредотачиваться на том, что мы делаем ежедневно – и не видеть картину в целом, то есть того, что происходит в организации. Можно настолько погрузиться в детали, что конечная цель исчезнет из виду. Менеджеры могут исправить ситуацию, если будут представлять деятельность своего подразделения в контексте деятельности всей организации. Одним из способов этого являются рассказы о том, как положительно воспринимают работу подразделения внешние и внутренние клиенты. А если дела идут не очень хорошо, надо объяснить людям конкретные причины. Компания Saturn, когда-то бывшая подразделением General Motors, а ныне – часть Penske Automotive Group, организовывала неформальное общение заводских рабочих с потребителями, чтобы люди могли услышать, насколько полезен их труд.

Да, работа может быть трудной, а иногда и скучной, но менеджеры могут справляться с этим. Во-первых, им следует постоянно напоминать о том, какую пользу приносит работа. Во-вторых, менеджеры внедряют разного рода усовершенствования. В-третьих, могут разряжать обстановку. Начальники, способные рассказать анекдот или улыбаться людям при встрече, создают позитивную атмосферу. Немногие могут постоянно пребывать в прекрасном настроении, но если попробовать слегка развеселить людей, они отреагируют на это положительно. Такое отношение не просто полезно коллективу, оно заразительно: вашему примеру последуют другие.

Позвольте лидировать другим

Вывод для менеджеров среднего звена звучит следующим образом: в том, что касается лидерства, это не «вы», а «мы» – команда! Одной из частых недоработок в процессе корпоративного развития является излишний акцент на личные результаты. В хорошо управляемых организациях понимают, что основной задачей менеджеров является создание наилучших условий для деятельности коллектива, поскольку результаты создаются работниками, а не сольными выступлениями управленцев. Однако менеджеры не виноваты в своем понимании, что все зависит от них – отчеты о проделанной работе основываются на оценке их достижений.

Однако успехи, как известно, являются результатом совместных усилий участников процесса. Подобно тому, как успех гонщика связан с работой главного механика команды, работа главного механика – с работой линейных механиков и так далее, для успеха коллектива необходимы совместные усилия. Водитель может нажимать на педали, но если за ними ничего нет, машина не тронется с места. Вот несколько рекомендаций по развитию представления о командной работе.

Люди хотят, чтобы им указывали правильное направление движения, им нравится, когда есть возможность самостоятельно определять детали маршрута. Менеджеры могут помочь в этом, изложив видение и миссию. В том, что касается определения путей достижения целей, сотрудники будут чувствовать большую ответственность, если получат возможность предлагать их самостоятельно. Конечно, менеджеру нужно принимать в процессе активное участие, но если ведущую роль в этом будут играть сотрудники, они покажут свои лидерские качества, что пойдет организации только на пользу.

Когда руководит менеджер, любые идеи сотрудников отметаются. В некоторых ситуациях это приемлемо, но если заходит речь о глобальном решении проблемы, надо обеспечить изучение любых предложений. Например, те, кто непосредственно сталкивается с данной ситуацией, знают и ее причины, и способы устранения.

Менеджеры должны изучить их предложения – возможно, они помогут не только решить проблему, но и предупредить ее возникновение в дальнейшем.

Менеджеры могут давать сотрудникам возможность решать вопросы управления подразделением. В этих случаях они разрешают сотрудникам возглавить группу, проект или управлять взаимоотношениями с клиентом. Это не только помогает развитию навыков руководства, необходимых для профессионального роста, но и освобождает руководителя, который может спокойно заняться обдумыванием ситуации.

Слишком многие менеджеры постоянно занимаются тушением пожаров. Почему не дать возможность делать это другим, а самому занять наблюдательную позицию и оценивать их действия? Это будет полезно и для сотрудников, и для руководителей.

Время не всегда работает на вас

Откровенно говоря, не все менеджеры среднего звена могут позволить себе роскошь заняться взращиванием следующего поколения лидеров. Руководители, занимающиеся антикризисным управлением, работают в режиме пожарного десанта, поэтому им приходится сначала действовать, а потом уже слушать. Но даже в критических ситуациях уместно создать наметки того, как будет работать предприятие после ликвидации пожара.

Менеджмент не подразумевает полного отказа от работы «руками». Подобно актерам – постановщикам спектаклей, руководители время от времени должны выходить на сцену, чтобы произнести пару реплик. Один руководитель издательского дома был известен тем, что лично подключался к комплектации заказов во время сезонных пиков отгрузок. Это обычное явление в малом и среднем бизнесе, но и в больших компаниях в кризисных ситуациях менеджеры занимаются самой тяжелой работой.

Слишком сильное вовлечение в текущую работу может, однако, приводить к негативным последствиям. Менеджер должен помогать получить результат. Если он делает работу вместо сотрудника, то никоим образом не помогает ему. Излишняя мелочная опека – даже из лучших побуждений – стоит слишком дорого.

Поддержка коллектива и предоставление другим возможностей блеснуть своей работой полезно в подавляющем большинстве случаев, но в трудных ситуациях лидер должен проявлять себя. Это урок, который усвоил Дуайт Эйзенхауэр в Северной Африке, став первым главнокомандующим объединенными силами союзников, перед которыми была поставлена задача изгнания войск ОСИ (ОСИ – агрессивный военный союз Германии, Италии, Японии и других государств. – Прим. ред.) из Марокко и Туниса в 1942–1943 годах. Айк от природы был добродушным, приветливым канзасцем, привлекавшим людей силой своего интеллекта, умением планировать и доброжелательностью. Как пишет Рик Аткинсон в своей блестящей книге «Армия на заре», эти свойства его личности подверглись суровым испытаниям, точнее – оказались на грани срыва.