Джон Бальдони - Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

– Скромность. При всей прямоте Бу прекрасно умел держать себя в рамках. В своем последнем интервью перед смертью он пошутил, что теперь он не более чем воспоминание – старый тренер, которому просто приятно потолкаться в спортивной среде. Это было далеко не так, однако он знал свои рамки и был внимателен к тому, чтобы не пересекаться с действующими тренерами.

– Участие. Известна история одного из подопечных игроков Бу, позднее серьезно заболевшего и оказавшегося в больнице. Человек то терял сознание, то приходил в себя, но когда сознание возвращалось, он видел у своей постели своего старого тренера. К тому времени и сам Бу был не очень здоров, но для него это было не так важно. Важным было то, что он был нужен своему игроку.

– Юмор. Бу любил спорт и хорошие шутки. Кроме того, старался не слишком серьезно относиться к самому себе – естественно, только за пределами футбольного стадиона. Ему нравился гольф. После своего неудачного удара он имел обыкновение от души выругаться, но без всякой злобы и только в мужской компании. Остроумие и веселый нрав оттеняли его человечность.

Те, кому довелось знать его лично, могли бы добавить еще многое к описанным выше чертам, но вся его жизнь до самой смерти была пронизана самоотверженным служением молодежи. Ректор Мичиганского университета Мэри Сью Коулмен, которая познакомилась с Бу уже на склоне его лет, сказала: «Нам уже не встретить людей, подобных Бу Скембечлеру. И хотя мы глубоко потрясены и скорбим о его смерти, сердца наполнены благодарностью и теплыми воспоминаниями. Каждый из нас и все университетское сообщество в целом гордится тем, что нам довелось знать Бу и испытать на себе благотворное влияние его неукротимой личности и преданности своему делу. Его усилиями университет Мичигана становился лучше».

После ухода на пенсию с поста главного тренера и спортивного директора университета у Бу остался кабинет в спортивном комплексе, названном в его честь «Скембечлер-холл». Он всегда гордился своей связью с университетом, но вел себя исключительно сдержанно, чтобы не оказывать влияния и тем более не критиковать, своих преемников. Он соблюдал дистанцию, но двери его кабинета всегда оставались открытыми. И даже спустя шестнадцать лет после окончания последней игры в его тренерской карьере, к нему заглядывали спортсмены, причем не только футболисты. Иногда Бу сам навещал их. Хотя он никогда не позволял себе ставить под вопрос тренерские решения, но часто вмешивался в жизненные ситуации спортсменов-студентов, которых, по его мнению, требовалось слегка наставить на правильный путь, в основном в том, что касалось их академической успеваемости.

Вечером накануне своей кончины он выступал перед командой Мичигана, которой предстоял выезд в город Коламбус на игру с командой штата Огайо. Немногое из его речи стало достоянием гласности в тот момент, однако говорят, что у всей аудитории на глазах были слезы.

Два дня спустя, в момент выхода команды Мичигана на поле стадиона Огайо, смысл сказанного, подтвержденный его собственной жизнью, стал совершенно ясен. Играйте командную игру. Это вернейший путь к победе (2).

Чему может научить опыт Бу Скембечлера руководителей среднего звена:

– Ставьте людей на позиции, где они могут достигать успехов.

– Проявляйте жесткость, основанную на искреннем участии и стремлении к совершенству.

– Понимайте, что ваши ценности оживают в тех, кто находится под вашим руководством.

Немногие люди выражают свои убеждения с той же прямотой и очевидностью, как Бу Скембечлер. Все было достаточно просто: он любил футбол. Любил учить, наблюдать, как его игроки воспринимают его наставления и начинают страстно служить игре и своей команде.

Азарт и страстное служение своему делу, энергичность и стойкость, о которых шла речь выше, являются важнейшими характеристиками руководителя среднего звена.

Страстное служение своему делу со стороны руководителя проявляется в интересе к людям, в мобилизации их на достижение высшей цели. Для этого людям нужно ощущать харизму руководителя, а руководители должны уметь вызвать такое чувство.

Как развивать харизму руководителя

Я определяю харизму как «заслуженный авторитет», проявление способности лидера входить в естественный и искренний контакт с людьми. Развитие харизмы – осознанное действие, с акцентом на слово действие. Многое в действиях руководителей направлено на убеждение окружающих в пользе своих идей. Чтобы доходчиво убеждать, надо вкладывать в это частичку собственной личности. Это требует внутренней убежденности, проявляемой наглядно – так, чтобы окружающие могли ее видеть и чувствовать. В этом нет никакого притворства, это – приглашение к сотрудничеству.

Задействуйте харизму в работе

Можно рассматривать разные определения слова «харизма», но с точки зрения лидерства я считаю наиболее удачным такое: «ореол готовности к делу». Если вам приходилось общаться с волонтерами, занимающимися, например, работой в больницах, домах престарелых или с детьми-инвалидами, вы не могли не ощутить их решимость действовать. Они светятся готовностью совершать добрые дела – облегчать страдания и помогать людям.

Руководители должны сообщать окружающим азарт и интерес к работе двумя путями: во-первых, это интерес к порученному делу как к таковому, во-вторых, интерес к людям, выполняющим работу. Я встречал это преданное служение своему делу в разных местах: от залов заседаний правления до гардеробных комнат. Почти всегда первоначальный импульс исходит от менеджера, который возбуждает в своих людях интерес к работе. Этот энтузиазм подкрепляется преданностью менеджера своим людям. Зная, что они действительно важны руководителю, люди хотят работать с ним. Поэтому подумайте о следующем.

Это блестяще умеют делать предприниматели: им очень нравится процесс вывода своего продукта или услуги на рынок. Рядом с такими людьми можно ощутить энтузиазм, который они испытывают к своему делу. А если идея выглядит красиво, она привлекает в бизнес других людей. Они, в свою очередь, начинают хвалить продукт и говорить о пользе, которую он способен принести потребителю.

Интерес к работе появляется у сотрудников, когда они видят такой же интерес у своего шефа. Если менеджер начинает общее собрание сотрудников с похвалы в адрес тех, кто хорошо поработал, он дает понять важность вклада в общее дело. Когда люди понимают, что делают важное дело, они чувствуют себя более значительными – и начинают работать с огоньком.