Джон Бальдони - Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

Командная работа во время учебы и в течение всей карьеры в бизнесе учит людей необходимости совместной работы и обмена знаниями и опытом с целью выполнения поставленных задач. И именно таким образом они обучаются руководству и коммуникациям (9).

Став менеджером, вы становитесь контролером: наблюдая за людьми, вы мотивируете их – и достигаете результатов. Вот несколько моментов, которые следует иметь в виду, выполняя контрольную функцию.

Люди оправдывают менеджеров, не умеющих общаться, их природной застенчивостью. Возможно и так, но если вы пошли по стезе менеджмента, то обязаны высказываться. Это не значит, что следует превращаться в оратора уровня Рональда Рейгана или Колина Пауэлла, но вы обязаны доносить до людей свою точку зрения руководителя. Будьте максимально детальны и выступайте регулярно.

Вы должны говорить и слушать, чтобы узнавать. Один управляющий цехом на производстве сделал ознакомительный процесс заметным всем: он организовал серию утренних встреч с работниками цеха – от рабочих до руководителей бригад.

Первый раунд состоял в том, что менеджер слушал выступавших; на следующем этапе обсуждали то, что удалось сделать. Встречаясь с небольшими группами людей, этот руководитель показал, что он внимательно слушает – и вводит некоторые изменения. Обсуждая с людьми предложения и дополняя их, можно достичь многого.

Человечный контроль

Контроль – неотъемлемая часть менеджмента; руководители среднего звена должны заниматься им ежедневно. Контроль требует расторопности, а иногда – мгновенного управляющего воздействия. Общение с сотрудниками дает понимание того, что нужно делать: подтолкнуть человека или оставить его в покое. Если сотрудник запутывается в проблемах, разговаривать с ним нужно по трем причинам. Во-первых, надо понять, что происходит с его работой и что нужно сделать, чтобы она стала результативной; во-вторых, надо понимать образ мыслей и действий сотрудников и их мотивацию; в-третьих, нужно понимание собственных действий: что нужно усиливать, а от чего необходимо отказаться. В этом и заключается контрольная функция менеджмента.

Уоррен Беннис рассказывает, как он впервые стал руководителем. Это случилось в глуши Арденнских лесов в разгар одного из наиболее ожесточенных сражений Второй мировой войны. Беннис только что получил звание младшего лейтенанта и принял командование над группой закаленных в боях солдат. Он быстро сообразил, что его собственная жизнь, как и жизни его подчиненных, зависит от его способности перенимать опыт и следовать за своим сержантом, не пытаясь навязывать свою волю. Постепенно он завоевал доверие бойцов, и они приняли его в качестве командира. Беннису было всего девятнадцать лет (10).

Происшедшее с Беннисом, который впоследствии стал профессором и ректором университета Цинциннати, а также авторитетным автором книг о лидерстве, случается и с новоиспеченными менеджерами, хотя ситуация редко бывает даже отдаленно похожа на обстановку в Арденнах зимой 1944 года. Но фактор страха есть всегда. Те, кого надлежащим образом не учили руководить или управлять, решают, что будут заниматься тем же, чем занимались раньше, плюс – давать людям указания. А поскольку они никогда не управляли людьми, новички полагают, что менеджмент – это когда нужно говорить людям, что им делать. Из страха потерпеть неудачу они убеждают себя в том, что действовать нужно быстро, а их приказы должны выполняться беспрекословно.

Менеджмент состоит из двух частей: систем контроля и выполнения задач в срок и в рамках бюджета. Без поддержки коллектива ни одна из двух частей не будет реализована. Менеджеры, которые пытаются решить все задачи самостоятельно, постепенно начинают проводить все больше и больше времени на работе. За этим следует выгорание и общее разочарование. В действительности же, выполнение работы лежит полностью на плечах сотрудников – менеджер лишь выполняет функцию тренера-наставника и главного помощника.

Коммуникации – оперативный инструмент менеджера, особенно менеджера-новичка. Вот несколько рекомендаций.

Многие менеджеры не делают самой простой, но очень важной вещи – не представляются коллективу. Новички ошибочно полагают, что их и так знают, и в блаженном неведении проходят к себе в кабинет, как в новую вотчину. Это раздражает людей. Успешные менеджеры всегда обходят своих сотрудников и знакомятся с каждым лично. Они стремятся узнать больше о своих сотрудниках: об их семьях, рабочих привычках, о том, какую работу они предпочитают. Первое знакомство – не самый удобный момент для детального обсуждения вопросов, общаясь с людьми, менеджер показывает, что готов обсуждать и учитывать их мнения.

Большинство менеджеров получают подразделение, в котором уже присутствуют проблемы, в том числе, связанные с их назначением. Нового управленца могли взять со стороны, он может быть моложе остальных членов коллектива или получить свою должность вне очереди. Ни один из этих факторов не затрагивает его профессиональную компетентность как таковую, но если не обращать внимания и не стараться их снять, они будут усугубляться и вести к созданию внутренних фракций за и против нового менеджера. С самого начала дайте понять, что вы рассчитываете на поддержку каждого сотрудника и нуждаетесь в советах и помощи коллектива. Покажите, что коллектив вправе рассчитывать на вашу поддержку. Например, вы можете польстить ветерану подразделения с просьбой помочь разобраться в бюрократических хитросплетениях. И если все пройдет удачно, сразу же отметьте его вклад.

Фракции, о которых упоминалось выше, являются проблемой. Если вы чувствуете, что они начинают формироваться, сделайте все возможное, чтобы распустить их. В качестве нового человека у вас есть преимущество «не знать, что это так», и вы можете попросить людей, обычно не работающих вместе, сделать это сейчас. Безусловно, если неприязнь слишком велика, можно предложить людям поработать в одиночестве или даже покинуть подразделение. В менеджменте надо находить правильное соотношение между усилиями по сплочению коллектива и по избавлению от тех, кто этому мешает.

Одно дело говорить человеку, как вы его цените, и совсем другое – доказать это на деле. Поэтому, когда люди хорошо справились с поставленной задачей, скажите им об этом. Отметьте заслуги. Спросите, какие еще задания им могли бы понравиться. Вовлекайте в обсуждение возможностей совершенствования рабочих процессов и развития бизнеса. Менеджеры должны предоставлять своим людям возможность учиться и повышать свою квалификацию. Бывший капитан ВМФ США Дэвид Абрашофф пишет в своей книге «Это твой корабль», что он дал возможность членам экипажа своего корабля продолжит образование, договорившись о сдаче вступительных тестов прямо на борту. Этим, а также множеством других своих поступков, Абрашофф показывал, насколько важны для него его люди. В результате ему удалось существенно улучшить показатель количества повторно заключаемых контрактов на службу (11).