Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
Этап 3: резюме совещания. Как видно из названия, это перечисление всех действий, которые решила выполнить группа. Для координации, фиксации и отслеживания согласованных действий используется простая таблица «Что, кто, когда».
Этап 4: оценка совещания. На этой стадии команда анализирует, насколько хорошо прошло само совещание. Следовала ли группа стандарту совещания? Основным правилам? Здесь используется простая таблица «плюсы/разница», чтобы зафиксировать, что группа сделала хорошо, что она хочет делать и дальше, а что нужно изменить – перестать совершать неэффективные действия или начать делать то, что позволит в следующий раз повысить эффективность.
Рис. 10.2. Четыре этапа процесса координации
На рис. 10.3 показано, как эти два комплекса навыков интегрированы в производственную систему Toyota.
Рис. 10.3. Модель эффективной двусторонней коммуникации
Первый комплекс навыков основан на ценности уважения к людям в производственной системе Toyota; он связан со способностью лидера создать доверительные отношения с отдельными людьми. Ключевые моменты, которые лидеров учат применять на практике, следующие.
• Понимание потребностей и общих целей.
• Эмпатия. Выражение понимания, а не согласия; поиск решений.
• Использование обычного языка. Простая и понятная речь.
• Поощрение личной ответственности за дело. Поиск идей до озвучивания своих идей с целью стимулировать вовлеченность и личное участие.
• Демонстрация уверенности в людях и уважения к их способностям. Вера в творческие силы человеческого духа и возможности достижения личных целей.
• Изложение идей от первого лица, высказывание своих собственных мыслей, чувств и наблюдений.
• Сообщение фактов для создания доверия. Достижение сотрудничества за счет обмена важными идеями и точками зрения.
Второй набор навыков основан на ценности непрерывного совершенствования в производственной системе Toyota. Эти навыки связаны со способностью следовать процессу PDCA при решении проблемы или реализации усовершенствования. Ключевые моменты, которые должен помнить лидер, таковы:
• Заказчик прежде всего. Каков будет эффект с точки зрения заказчика?
• Общие цели. Определите, что будет успехом для обеих сторон. Каковы мои цели, каковы цели второй стороны и что нам нужно делать, чтобы добиться успеха?
• Генти генбуцу. Обращайтесь к источнику и получайте факты.
• Визуализация. Изображайте ситуацию просто и наглядно.
• Сильные стороны и трудности. Выявите рычаги давления и возможные препятствия на пути к успеху.
• Партнеры и поддержка. Обеспечьте наличие необходимых финансовых, технических и организационных ресурсов.
• Измерение и контроль. Определите, что нужно начать, прекратить или продолжить делать на основании данных и отслеживания прогресса.
Новые лидеры совершенствуют эти навыки, просматривая видеозаписи. Они используют форму планирования коммуникации как инструмент для документирования ключевых моментов и планирования обсуждения. В ее основе лежит форма решения проблем в формате А3, но она изменена для отображения двусторонней коммуникации.
Четкое распределение ролей и сфер ответственности делает совещания эффективными и результативными
На Toyota проводят столько совещаний, что сотрудники, кажется, должны тратить на них все свое время. Как им удается успевать что-то еще? Совещания на Toyota обычно очень эффективны. Большинство совещаний «на ногах», например совещания по качеству длятся 30 минут. Они начинаются и заканчиваются вовремя; поставленные задачи выполняются.
В некоторых случаях контрмеры четко определяют прямо на совещании; если нет, инженеры-оценщики после совещания совместно с разработчиками определяют контрмеры и их реализацию на следующем этапе. Совещания по отчету о мероприятиях последующих этапов проводятся несколько раз, на каждом из них присутствует около 20 человек, и когда все сказано и сделано, проясняется 50-100 вопросов. Цель первоначального совещания по рассмотрению проекта – просто выявить проблему, причину. Полный цикл PDCA происходит вне совещания; им руководят отвечающие за это люди. Совещания по контролю за выполнением решений обычно нужны для доклада о состоянии дел или в некоторых случаях чтобы попросить помощи у других отделов.
Можно было бы ожидать, что такое серьезное совещание, где, например, много функциональных специалистов анализируют весь автомобиль, будет длиться по 10 часов в день в течение нескольких дней, что будет много споров. Большинство присутствующих на совещании сотрудников будут сидеть, откинувшись в кресле, и наблюдать, как несколько человек обсуждает проблему за проблемой. На Toyota это сочли бы огромной потерей ресурсов, к тому же, вероятно, малоэффективной. Есть несколько правил, обеспечивающих эффективность и результативность совещаний на Toyota.
1. Пунктуальность, характерная для Toyota, проявляется и на совещаниях, которые обычно начинаются и заканчиваются вовремя.
2. Подготовка, входящая в программу, обеспечивает гладкое течение совещания. В первую очередь четко определяется цель совещания.
3. Благодаря четкому распределению ролей и сфер ответственности всегда понятно, кто за какой вопрос отвечает; последующие мероприятия подтверждают, что проблема решена. Например, мы видели, что не все приходят на рассмотрение проекта и не все остаются на 2 часа.
4. Конкретные роли и сферы ответственности также позволяют поддерживать баланс между работой в команде и индивидуальной ответственностью. Команда работает совместно, но каждый получает индивидуальное задание и отвечает за доклад о состоянии выполнения пунктов плана действий и последующих мероприятий по идеям, поданным на совещании. Полный цикл PDCA происходит не на совещании. На обзоре проекта только выявляют проблемы. Сами контрмеры, их реализация, проверка и дальнейшие действия происходят вне совещания; об их ходе докладывают на совещаниях по контролю за выполнением решений.
5. Значительная часть двусторонней коммуникации происходит вне совещаний. Стороннему наблюдателю может показаться, что многие совещания на Toyota довольно поверхностные, а коммуникация – односторонняя: отдельные люди докладывают, остальные, возможно, задают им несколько вопросов или делают комментарии. Напряженные обсуждения происходят до и после совещания. Процесс немаваси заключается в достижении этих соглашений и решении вопросов; он протекает с участием двух или трех человек, лучше всего знакомых с проблемой. К началу совещания наиболее трудные вопросы обычно уже проработаны и по ним достигнуто согласие.
