Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
9. Намеренно ставится цель достичь нулевого уровня дефектов в области здоровья и безопасности.
Глава 10 Двусторонняя коммуникация и визуальный менеджмент
Я знаю, что вы считаете, что поняли то, что, по-вашему, я сказал, но я не уверен, что вы осознаёте, что услышали не то, что я имел в виду.
Роберт Макклоски, спикер Министерства иностранных дел США, 31 марта 1984 г.
Хрупкость коммуникации
Можно ли представить нечто более несовершенное, чем коммуникация? Под несовершенством мы подразумеваем, что коммуникация очень легко (и часто) идет не так, как нам бы хотелось. Мы думаем о том, что хотим сообщить, выражаем это словами, надеясь, что они отражают то, что мы намереваемся сказать, слушатель должен хорошо расслышать сообщение, затем правильно его раскодировать, а потом превратить в мысли, основываясь на своей точке зрения. На каждом этапе существует множество возможностей нарушения коммуникации.
Самые большие проблемы с коммуникацией, похоже, возникают, когда мы совершенно уверены: мы говорим настолько ясно, что любой должен понять то, что мы хотим сообщить. Как говорится в книге Роберта Соммера «Мысленный взгляд», «непонимание может произойти, когда люди автоматически предполагают, что остальные мыслят так же, как они».
Как часто мы предполагаем, что другие понимают, что мы говорим? А если они этого не понимают, то они, должно быть, недалекие люди или намеренно искажают наши слова. Для эффективной коммуникации нужно, чтобы человек действительно поверил в несовершенство коммуникации. Общение один на один уже достаточно трудно. Общение одного человека с большим количеством людей еще сложнее. Прибавьте языковые и культурные различия, и получится рецепт высокого уровня дефектов.
В культуре Toyota коммуникация – это смазка двигателя. Невозможно добиться взаимного доверия в отношениях без эффективных средств общения друг с другом, не важно, общаются между собой два человека или 7400 сотрудников ТММК. Коммуникация – основа доверия, а доверие – основа открытой коммуникации. Мы часто считаем, что хорошая коммуникация означает умение хорошо говорить, но один из лучших способов добиться доверия – выслушать проблемы и обсудить их.
На Toyota коммуникации и системы коммуникаций рассматриваются в трех аспектах (см. рис. 10.1).
• Формальные коммуникации, как вертикальные, так и горизонтальные. Сюда относится передача информации от компании (или руководства) сотрудникам, от сотрудников руководству и обмен информацией между сотрудниками.
• Деятельность отдела персонала, направленная на сохранение открытости и эффективности каналов коммуникации.
• Неформальные действия, направленные на облегчение и совершенствование коммуникации.
Рис. 10.1. Системы коммуникации на Toyota
Коммуникация настолько важный элемент культуры Toyota, что ей посвящена отдельная глава. В то же время это концепция, пересекающаяся и соединяющаяся со многими другими концепциями (и главами) в культуре Toyota. Конечно, можно было бы сказать, что коммуникация – часть потока создания квалифицированных сотрудников. Коммуникация – неотъемлемая часть ориентации, обучения, коучинга и развития на рабочем месте, вовлечения в работу и процесс решения проблем, командной работы, лидерства, хосин канри и т. д. В этой главе акцент будет сделан на официальной и неофициальной системах коммуникации.
Формальные каналы коммуникации
Коммуникации сверху вниз
В основе культуры Toyota лежит идея о партнерстве. Все сотрудники и даже другие компании, например поставщики, являются партнерами в бизнесе и должны иметь общие цели. Чтобы поддерживать партнерские отношения с сотрудниками компании и другими предприятиями, высшее руководство должно вовлечь всех участников в свой бизнес, информировать их о состоянии дел, объяснять нюансы автомобилестроительной отрасли, например природу конкуренции и цикличность сбыта продукции.
В большинстве компаний скажут, что они сообщают своим сотрудникам о состоянии дел, и возможно, это действительно так. Судя по тому, что мы увидели, Toyota делает это чаще, более целеустремленно, более точно и более длительное время, чем другие.
Руководители, прибывшие из Японии, начали работать с американскими коллегами с целью сообщить рабочим о ситуации и объяснить ее. Чтобы рассказать членам команды, как плохо обстоят дела в Японии, насколько сократился объем выпуска автомобилей и средний рабочий день на заводах, были задействованы все каналы коммуникации, о которых пойдет речь в этой главе. Всем рассказали об изменении курса иены, а также о влиянии стоимости иены на экспорт и о том, что Toyota зарабатывает больше денег на автомобилях, производимых в Америке, чем в Японии, но ТММК придется передать часть заказов на завод Цуцуми в Японии, чтобы он не остановился.
Спрос в США по-прежнему рос, поэтому у членов команды не было причин для беспокойства, пока дела у завода еще шли хорошо. Но японцы настаивали, что нужно нарисовать мрачную картину; они предвидели, какие последствия кризиса в конце концов испытает Америка. Команда американских менеджеров сделала видеоролики, чтобы поделиться этими новостями со всеми. Они организовали занятия по финансовому планированию и управлению финансами и предложили всем сотрудникам посещать их. Главное, что они хотели сообщить: не тратьте заработки от сверхурочных, ведь в ближайшем будущем они могут прекратиться.
Членам команды непросто было понять это сообщение, потому что в США по-прежнему наблюдался экономический рост, но многие все-таки прислушались. И конечно же, в начале 2000-х гг. японский кризис дошел до Америки, и теперь уже ТММК настала пора сокращать производство. Показатели завода снизились, сверхурочных практически не стало. Сбылись прогнозы, которые доводили до всеобщего сведения последние пять лет. Поскольку все члены команды были извещены заранее, многие из них предприняли необходимые шаги, чтобы пережить эту бурю. Это прекрасный пример заблаговременного и последовательного оповещения (коммуникации), которое укрепило доверие членов команды к компании и заставило их почувствовать себя частью целого.
Система коммуникации на Toyota чрезвычайно развита.
Во всех зонах отдыха и офисных помещения все время включены телевизоры. По ним передают общую информацию, например сколько нужно работать сверхурочно, чтобы выполнить план месяца, дают советы по соблюдению техники безопасности, сообщают о сроках следующей добровольной донорской сдачи крови, льготах и многом другом. Настоящая цель этой системы – обеспечение одновременной связи со всеми 7400 сотрудниками (или по крайней мере с половиной, работающей в эту смену).
