Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
Сокращение времени цикла
Критические бизнес-процессы подчиняются правилу: «время – деньги». Необходимо тщательно проанализировать, что именно вы делаете слишком долго и сократить «длинные» циклы.
Что может уменьшить время цикла?
✓ Выполняйте действия параллельно, а не последовательно. Очень часто большинство операций бизнес-процесса выполняются последовательно, в то время как их можно делать одновременно.
✓ Смена порядка действий или удаление ненужных бесполезных «телодвижений».
✓ Уменьшение времени простоев.
Идеализация
Мысль, которая лежит в основе метода идеализации – представить себе идеальный бизнес-процесс. Понятно, что идеал мы реализовать, скорее всего, не сможем, но он может стать основой для проведения оптимизации.
3.16. Особенность реинжиниринга
А сейчас я хочу вернуться немного назад – к разговору о реинжиниринге – и чуть более подробно поговорить о нем.
Реинжиниринг это самый радикальный из всех существующих приемов улучшения функционирования бизнес-процессов. Он самым кардинальным образом влияет на все – начиная от структуры самих бизнес-процессов и заканчивая ценностными ориентациями компании.
Реинжиниринг применяется к бизнес-процессам, определяющим функционирование организации. Часто его применяют многократно, пока не изменится структура большинства бизнес-процессов фирмы. Получается, что вся работа разбивается на определенные фазы, цель каждой из которых – значительно повысить эффективность работы организации.
Реализация реинжиниринга предполагает:
✓ разработку образа (vision) будущей фирмы – картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
✓ анализ существующего бизнеса – исследование компании и отражение схем ее работы в настоящий момент;
✓ разработка нового бизнеса – новые и/или измененные бизнес-процессы, поддерживающая их работу информационная система, создание прототипов товаров/услуг и опробование новых процессов;
✓ запуск нового бизнеса.
Обратите внимание – указанные этапы должны выполняться параллельно, а некоторые из них повторяются.
В своем обобщенном виде, реинжиниринг состоит из двух этапов:
✓ Обратный реинжиниринг (инжиниринг уже работающей компании);
✓ Прямой инжиниринг (инжиниринг вновь запущенного бизнеса).
Первый этап – максимально подробный анализ текущей деятельности компании. Изучается все: миссия, стратегия, экономическая деятельность, происходит выявление сильных и слабых сторон.
Второй этап – попытка поиска абсолютно нового способа перестроения существующего бизнеса. Может быть достигнут благодаря новым техническим решениям и изменению структуры бизнес-процессов для качественно нового уровня обслуживания.
Все мероприятия в рамках реинжиниринга проводятся соответствующей командой. Она специально создается, как правило, из менеджеров высшего звена и специалистов в различных областях экономической деятельности для постановки и достижения новых бизнес-целей. При проведении реинжиниринга очень советую вам воспользоваться услугами профессионалов – задача это специфическая и собственных навыков может элементарно не хватить.
3.17. Регламентация и стандартизация деятельности сотрудников
Шаг очень важный – даже для тех, кто решил не описывать и не оптимизировать бизнес-процессы.
Итак, мы оптимизировали бизнес-процессы и теперь нам надо разработать регламенты, стандарты и различные формы документов, описывающие, как именно сотрудники будут выполнять те или иные процедуры. Ведь сами по себе модели бизнес-процессов эффективность управления компанией не повысят!
Новыми моделями деятельности вы, фактически, изменяете правила работы персонала. Соответственно, эти новые правила вы должны довести до персонала, и для этого вам нужны не схемы, а регламенты – их и необходимо разработать. Именно регламенты и внедренные на их основе новые правила выполнения работы – важный результат проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов.
Если вашей компании не подходит процессное управление, то, безусловно, моделировать бизнес – процессы не надо, но стандарты и регламенты для отдельных категорий сотрудников компании все-таки нужны.
И еще одно важное замечание – специально для тех, кто решил, что описание бизнес-процессов это сложный и муторный процесс, а потому не стал в него ввязываться. Создайте в своей компании некий свод правил и стандартов для определенных ситуаций и действий своих сотрудников. Сделайте это хотя бы для самых важных моментов или разработайте памятки – например, для описания лучших способов выстраивания взаимоотношений в команде, проведение собрании и планерок и взаимодействия с клиентами.
Говоря проще, у Вас должны быть хоть какие-то четко обозначенные правила игры для команды – а это даст результат в виде повышения ответственности и инициативности сотрудников. Поэтому данная часть главы важна для всех: для тех, кто описывал и оптимизировал бизнес-процессы и для тех, кто этого не делал.
Потребность в регламенте возникает, когда в бизнес-процессе участвует много людей, действия которых повторяются, но каждый трактует их по-разному (сроки, ответственность и т. п.). Зафиксированный в документе процесс работы должен снять все вопросы и разночтения: объем работ, сроки и ответственность должны быть четко прописаны.
Опыт показывает, что в первую очередь должны быть составлены регламенты бизнес-процессов, носящие «сквозной» характер, направленные на создание продукции (разработку услуг) для потребителей и получение прибыли для компании. Эти бизнес-процессы затрагивают работу нескольких подразделений – как основных, так и вспомогательных.
Алгоритм разработки регламента выглядит следующим образом:
✓ Определение предмета регламента.
✓ Назначение ответственного сотрудника. За разработку регламента должен отвечать ключевой работник, в функциональные обязанности которого входит осуществление процесса.
✓ Собрание. Если регламентируется процесс, в котором сталкиваются интересы многих подразделений, важно правильно запустить его – провести собрание ключевых участников. Ответственный должен объяснить, насколько обсуждаемый процесс важен для компании, и каким образом его лучше организовать. Нужно выслушать точку зрения всех заинтересованных сотрудников и учесть их пожелания.
