Ицхак Адизес - Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Производитель сосредоточен на реальности, главное для него — сложившаяся ситуация. Его не интересует, что должно быть или чего кому-то хочется. Как бы ни сложились обстоятельства, он считает, что так и должно быть и это именно то, чего ему хочется. Действительное равно желаемому равно требуемому. Они тождественны. P гордится, что не витает в облаках и принимает выполнимые решения.

Но в жизни не все так просто. Иногда то, что есть, — это совсем не то, что должно быть, и чтобы добиться требуемого, не обойтись без перемен.

Давайте определим понятия действительное, желаемое и требуемое. Действительное — это реальность. Это то, что происходит сейчас. Желаемое — это то, что у нас на душе, а требуемое — обязанность, диктуемая совестью или чувством долга, — то, что у вас в голове. Эти три слова тесно перекликаются с понятиями теории Фрейда: действительное — это «эго», желаемое — «ид», а требуемое — «супер-эго».

Действительное, желаемое и требуемое часто вступают в конфликт. Вам хочется (желаемое) съесть целую коробку печенья, но избыточный вес (действительное) заставляет вас соблюдать диету (требуемое). Какой из двух факторов будет определять ваше поведение (действительное): то, что хочется, или то, что следует делать?

Важно учитывать все варианты развития событий: действительный, желаемый и требуемый. Вы представляете сложившуюся ситуацию. Прекрасно.

Это неплохая отправная точка. Но это всего лишь стартовая площадка. Теперь спросите себя: чего я хочу? После этого задайте себе вопрос: чего мне хочется и что мне следует делать с учетом сложившейся ситуации?

На любом этапе вам придется идти на компромисс. Реальные условия не позволяют получить все, что хочется. Более того, вы должны оценить издержки, связанные с достижением желаемого, и решить, следует ли двигаться дальше.

В конечном итоге вы вырабатываете стратегию, которая отражает ваши желания и учитывает реальные условия. Вы сознаете и принимаете издержки и ценность данной стратегии. Остается воплотить ее в жизнь.

Чтобы учитывать действительное, желаемое и требуемое, вам нужна взаимодополняющая команда. Почему? Будучи P, вы ориентированы на действительное: что есть, то есть. E привносит в дискуссию элементы желаемого, а A напоминает всем и каждому о требуемом. С помощью I, который объединит и воодушевит людей, вы сможете реализовать стратегию, которая опирается на действительное, отражает желаемое и учитывает требуемое.

Типичный P терпеть не может посещать занятия и всякий раз говорит: «Я приду завтра» или «Не сейчас, я приду, когда у меня будет время». Но это маловероятно, поскольку на повестке дня всегда будет стоять очередной кризис.

Открою вам один секрет: человеческий разум знает только настоящее время. Он подобен компьютеру. Он воспринимает сказанное буквально.

К примеру, вы говорите себе: «Завтра я сяду на диету».

Когда вы проснетесь на следующее утро, ваш разум спросит: «Завтра уже наступило?» — «Нет, — ответите вы. — Сегодня сегодня». А значит, пора садиться на диету еще не пришла. Если вы не сядете на диету немедленно, вы не сделаете этого никогда.

То же самое относится к планированию. Планирование нельзя откладывать на завтра. За него нужно приниматься сегодня, думая о том, чего мы хотим добиться завтра.

Знаете ли вы, что в некоторых языках нет настоящего времени? Как вы думаете, почему? Существует ли на свете настоящее время? Едва ли. Настоящее мимолетно — это доля секунды, мгновение ока. Его практически нет. Это точка перехода из прошлого в будущее.

Для A настоящее — это продолжение прошлого, для E — зарождение будущего. («Я помню только будущее», — сказал однажды Тед Тернер, создатель новостного канала CNN.) Фраза «Сегодня первый день твоей оставшейся жизни» тоже, скорее всего, сказана E-типом.

P живет в настоящем, бесконечном и непрерывном. Но настоящее без будущего — это всего лишь отклик на прошлое. Вы едете вперед, глядя в зеркало заднего вида.

Если вы не думаете о завтрашнем дне, то, когда наступит завтра, будет слишком поздно что-либо менять.

Научитесь планировать будущее сегодня. Имейте в виду, это очень сложно. Вам придется выполнять намеченное на сегодня, но при этом смотреть в будущее.

Обучаясь, вы готовитесь к завтрашнему дню. Если у вас нет времени учиться, это говорит о том, что обучение вам жизненно необходимо.

P терпеть не может отступать от принятого решения, даже если изменения необходимы. «Но ведь мы уже все решили! Мы потратили на это уйму времени! Зачем снова менять решение?» Его сопротивление переменам может стать опасным, поскольку нередко меняющаяся ситуация требует переоценки.

Но P подобно полевой мыши не видит дальше собственного носа и не понимает, что мир изменился. Ему невдомек, что исходное решение устарело и не годится в новых условиях.

Для E изменения не проблема. Однако раздосадованный P не желает отступать от принятого решения, как будто любое решение принимается раз и навсегда, а мир стоит на месте. P не станет возвращаться к утвержденному решению, чтобы обдумать его еще раз, и не будет его обсуждать. Для него оно увековечено на скрижалях.

Принимая решение, не забывайте, что его можно совершенствовать, уточнять и изменять. Будьте гибким. Нет решений, принятых на сто процентов. Любое решение принимается на 80%, а 20% остается на то, чтобы сохранить маневренность.

Дорога могла изменить направление после того, как на ней установили дорожный знак, а Рим мог переехать в другое место.

Что я имею в виду? Представьте себе компанию, которая до сих пор добивалась успеха, разрабатывая самую современную, самую передовую, самую скоростную технологию.

Но в какой-то момент возможности рынка исчерпались. Потребители еще не имеют достаточной технической подготовки, чтобы перейти на более высокий уровень. Возможно, они не доросли даже до нынешнего уровня.

Что происходит в таком случае? Рынок меняется. В такой ситуации я говорю, что Рим переехал. Если в прошлом «Рим» представлял собой все более сложные и совершенные машины с растущей производительностью, теперь он превратился в нечто иное, например более дешевое, быстродействующее и надежное оборудование.

В таких условиях нашей компании придется изменить стратегию и избрать новый путь. Возможно, вместо того чтобы платить премии талантливым инженерам и вознаграждать их опционами на выкуп акций, придется поощрять тех, кто отвечает за обеспечение качества или управляет цепочкой поставок. Это радикальное преобразование культуры компании. Это революция.