Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом
Из приведённого примера также можно выделить ещё один важный принцип нормирования – нормировать нужно все действия сотрудника, вплоть до мелочей. Но впоследствии все эти действия нужно сгруппировать вокруг так называемого объекта нормирования. В данном примере с нормированием работы кладовщика объектом нормирования определена готовая продукция, которую нужно принять на склад, и заказ, который нужно отгрузить со склада. И вокруг данных объектов уже нужно группировать нормативы всех действий: хождение по лестнице, сборка заказа и так далее. Группировка нормативов вокруг объекта нормирования необходима для облегчения учёта количественного показателя работы сотрудника. Если мы не сгруппируем нормативы вокруг объекта «заказ» или «готовая продукция», то нам придётся учитывать все действия отдельно. Во-первых, это очень трудоёмко, во-вторых, это ещё и чревато искажением мотивационной составляющей в системе. Скажем, если Вы начнёте учитывать отдельно от заказов хождение сотрудника между этажами, то, поняв это, сотрудник начнёт этим заниматься целенаправленно, увеличивая своё время активной занятости, за которое ему потом нужно будет платить по повышенной ставке. При таком учёте действий система будет провоцировать неконтролируемое увеличение затрат на единицу продукции или услуги. Поэтому после проведения нормирования нужно чётко определить объект нормирования и вокруг него группировать нормативное время выполнения остальных действий. Оптимально объектом нормирования выбирать тот объект, который является конечным ценным результатом работы, а также легко поддаётся учёту в вашей компании. В нашем примере одним из объектов нормирования является заказ, отгрузка которого является ценностью для компании, и учёт данного объекта ведётся в компании безусловно. Во втором случае объектом нормирования является готовая продукция, появление которой на складе также является ценным для компании событием, также легко учитываемым в компании.
Когда я говорил о плюсах для компании от внедрения изучаемой мотивационной системы оплаты труда, то имел в виду эффекты, описанные в примере выше, а также следующий момент. Когда произведено нормирование всех процедур и персоналу начали платить за них конкретные деньги, Вы автоматически получили стоимостную и временную оценку всех процессов и процедур. Если, к примеру, описанная в примере выше процедура отгрузки заказов занимает по времени 5 минут, то это время при данной системе материальной мотивации также можно оценить в денежном выражении по формуле:
где:
Пр. ст. – номинальная стоимость процесса;
Ч. с. т. – часовая тарифная ставка сотрудника в должности кладовщика. Например, установим её на уровне 110 руб./час;
К. мах. – максимальный коэффициент результативности и качества работ, который повышает тарифную ставку при условии качественного выполнения работ. Например, установим его на уровне 1.
5 мин. – нормативное время выполнения процедуры по отгрузке заказа. Заметьте, нормативное! Не фактическое!
Допустим, что этап процедуры по транспортировке заказа между этажами занимает 3 минуты из 5 нормативных. В таком случае 3/5 стоимости процедуры = 11 руб. расходуется на банальное перемещение персонала между этажами. Давайте посчитаем, сколько денежных средств в качестве ФОТ компания может расходовать на банальное хождение персонала, если, скажем, у неё работает кладовщик, который загружен в течение всего месяца на 80% и выполняет только описанную выше процедуру.
В разрезе должности работа по перемещению заказа в описанном случае необходима и неизбежна. А это значит, что полученная сумма является неизбежной затратой компании, которая, так или иначе, заложена в себестоимость товаров или услуг компании. Но если все процедуры и действия в компании проанализировать с точки зрения принципов бережливого производства, то этот принцип нам скажет, что перемещение чего-либо не добавляет ценности товару. А значит, с точки зрения принципов бережливого производства, 17741 руб. является потерей компании или ненужной добавкой в цене товара или услуги, снижающей общий КПД компании.
Как минимум при наличии стандартизированных, формализованных, нормированных и оценённых в денежном выражении процедур у компании открываются глаза и реальные возможности по оптимизации неэффективных затрат. Таким образом, мы увидели, что стандартизация, формализация и нормирование позволяют создавать фундамент для задач более высокого уровня управления, которыми уже должны заниматься руководители отделов или бизнес-аналитики. Ведь именно занимаясь подобным анализом затрат компании, можно видеть потери или неценные процедуры и избавляться от них. А показатель соотношения ценных процессов в отделе к неценным, то есть эффективность процессов, является очень хорошим показателем, который нужно устанавливать для руководителя отдела. Ведь, как я писал в первых главах книги, руководитель предназначен для того, чтобы обеспечивать высокую эффективность работы всего отдела в совокупности – эффективность процессов, персонала, ресурсов.
Скажем, увидев данные потери в денежном выражении, можно рассчитать альтернативные варианты построения процедур или размещения производственных и складских участков. Ведь если на примере описанной ситуации представить, что в здании имеются свободные помещения рядом с одним из занимаемых, то, сблизив физически расположение рабочих зон, компания может значительно сократить затраты времени в предложенной процедуре. А раз снизятся затраты времени на процедуры, то автоматически уменьшится и количество времени, которое нужно оплачивать персоналу по повышенной ставке. В общем, вся цепочка затрат в компании меняется в лучшую сторону. А значит, КПД компании увеличивается, и она становится более конкурентоспособной.
Итак, на данном примере я продемонстрировал Вам, какие ещё возможности открываются при стандартизации и нормировании работ персонала в совокупности с изучаемой Универсальной мотивационной системой оплаты труда процессного персонала.
На данном шаге, как Вы уже поняли, я не буду знакомить Вас с непосредственной методикой формализации и нормирования деятельности компании и персонала, потому что эти знания легко доступны во множестве других источников и мне незачем их пересказывать. Я лишь указываю на необходимость данной работы для обеспечения эффективного внедрения изучаемой Универсальной мотивационной системы оплаты труда и заостряю внимание на тонкостях в виде следующих правил:
