Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом
Под формализацию должны попасть все процессы, процедуры, регламенты, методики, инструкции, распоряжения и прочие локально-нормативные документы организации, которыми работодатель устанавливает правила работы своего персонала. Совокупность таких документов в компании образует стандарты работы компании – её скелет. Фактически стандарты компании являются «законами», по которым компания будет работать, равно как и государство создаёт для себя законы, по которым оно существует или, по крайней мере, пытается с их помощью поддерживать свой внутренний порядок. А теперь хоть на мгновение представьте себе государство, в котором не существует никаких законов или законы настолько не проработаны, что часто противоречат друг другу. В таких государствах правят не законы, а неформальные лидеры и грубая сила. И каждый в таком государстве думает о том, как выжить самому, не заботясь о развитии самого государства. Таким образом, отсутствие стандартов работы компании фактически является отсутствием фундамента, на котором строится работа компании, процессов и персонала. В таких условиях персонал неизбежно будет формировать свой фундамент работы, основанный на прочих принципах. Именно по этой причине в компаниях с большим количеством персонала и одновременным отсутствием стандартизации и формируются отдельные «княжества» в виде отделов со своими базовыми правилами работы. Они, естественно, начинают работать только на себя или свой отдел, поскольку нет объединяющего фундамента в виде стандартов работы, описывающих часть общего процесса компании. Но стандарты, или, по-другому говоря, законы, сами по себе не гарантируют их исполнение. В государстве для этого существует исполнительная власть и система наказания. В нашем же случае сама система материальной мотивации, опирающаяся на стандарты, будет также играть роль исполнительной власти и одновременно с этим выполнять функцию наказания нарушителей стандартов.
До тех пор, пока численность компании не выходит за пределы многодетной семьи или организация находится на этапе становления, о стандартах можно не задумываться, потому что взаимоотношения между сотрудниками в небольших компаниях практически родственные и все стараются работать на свою «семью» хотя бы потому, что все друг у друга на виду. Если и попадаются эгоисты, то небольшая компания их быстро вычисляет и избавляется от них. Кроме того, вновь созданная компания чаще всего находится на этапе творческого становления своих стандартов работы, и работа по их изменению происходит очень активно. В этом случае формализация стандартов может помешать компании создать нечто уникальное. Но если компания намеревается построить большой и серьёзный бизнес, границы которого выходят за рамки географического радиуса доступности, ограниченного проходящими мимо офиса клиентами, то компании никак не обойтись без стандартизации своей деятельности. Иначе компанию ожидают «беззаконие», «хаос» и «клановые войны» между отделами. Конечно, компания наверняка станет большой и, может быть, даже будет существовать какой-то промежуток времени, как ей кажется, успешно развиваясь. Такая компания будет похожа на низкоэффективный двигатель, который львиную долю вырабатываемой энергии тратит на преодоление своей внутренней силы «трения». По моим наблюдениям, до 70% ФОТ в компаниях расходуются на действия, не добавляющие ценности продуктам или услугам, и это напрямую связано с тем, что компания не регламентировала действия своего персонала в виде стандартов работы.
Рано или поздно, когда руководству нужно будет в компании что-либо изменить или поправить, выяснится, что компания стала похожа на несущийся с большой скоростью поезд, которым высшее руководство практически не управляет. Больше того, при попытках что-то изменить руководство столкнётся с противодействием (инерционной силой) большей части персонала. Ведь пока вышестоящее руководство наслаждалось радостью от того, что прибыль в абсолютном выражении увеличивалась, несмотря на увеличение себестоимости, сотрудники строили свои маленькие государства в виде отделов со своими законами. И если руководство всё-таки решится на перемены, то это будет похоже на «революцию» и обязательно с «жертвами» с обоих сторон, с непонятным исходом для компании. Ведь если в процессе развития работодатель не позаботился, например, о формализации технологии, которой изначально владел персонал, то потеря такого персонала будет стоить очень дорого для компании. Компании снова придётся вкладывать ресурсы в восстановление технологии, при том что кто-то из конкурентов может получить уже готового специалиста со всеми необходимыми компетенциями.
Для стандартизации и формализации всех процессов компании и, соответственно, персонала есть много программных продуктов, как импортных, так и отечественных. Не буду рекламировать ни один из них, скажу лишь, что на рынке программных продуктов, предназначенных для стандартизации и формализации деятельности компании и персонала, есть решения для компаний разного уровня и с разной степенью функциональности. И все они отлично подходят в качестве фундамента, который необходим для внедрения мотивационной системы оплаты труда, которую мы изучаем. Главное, чтобы программный продукт позволял формализовать процессы и процедуры с привязкой к должностям и с возможностью указания нормативных параметров.
Итак, нам необходимо формализовать и нормировать все процедуры персонала. Не путайте в данном случае понятие «нормирование» с фотографией рабочего дня. При фотографии рабочего дня фиксируется фактическое время выполнения работ в течение определённого периода времени, при котором описываются не всегда верные по сути действия персонала. При корректном нормировании устанавливаются нормативы на выполняемые работы. При этом нормирование работ нужно выполнять на экспертном уровне. Т.е. либо силами самого эксперта, либо под управлением эксперта. Потому как часто бывает, что сами сотрудники могут выполнять работу в несколько раз дольше, чем это возможно. Скорость движения рук здесь может быть ни при чём. Вся проблема часто кроется в методе работы, последовательности процедур и правилах их выполнения. Соответственно, задачей эксперта при нормировании также является определение правильного метода выполнения процедуры и фиксация порядка выполнения процедуры в виде стандартизированных документов. Это значит, что иногда, прежде чем выполнить нормирование, нужно провести анализ, затем модернизацию или реинжиниринг методов работы. В предыдущих главах книги я писал о том, что процедура нормирования должна соединять в себе две компетенции – нормировщика и специалиста, отвечающего за технологический процесс.
