Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом
На данном шаге, как Вы уже поняли, я не буду знакомить Вас с непосредственной методикой формализации и нормирования деятельности компании и персонала, потому что эти знания легко доступны во множестве других источников и мне незачем их пересказывать. Я лишь указываю на необходимость данной работы для обеспечения эффективного внедрения изучаемой Универсальной мотивационной системы оплаты труда и заостряю внимание на тонкостях в виде следующих правил:
Правило №8.
Нормирование процедур не равняется фотографии рабочего дня. Нормирование подразумевает под собой экспертное определение порядка и правил выполнения процедур и действий персонала с определением достаточного времени для их качественного выполнения.
Правило №9.
Не ценные для компании процедуры могут быть ценными для отдельно взятой должности. Считать ценными процедурами для конкретной должности нужно те действия, которые требуют от сотрудника знаний и усилий и которые Вы оцениваете как важные, значимые и неизбежные для вашей компании в разрезе данной должности.
Правило №10.
Все нормированные действия нужно объединять вокруг единого объекта деятельности, который легко учитывать в разрезе месяца и который является ключевым и ценным результатом в той или иной процедуре.
Шаг третий. Настраиваем механизмы учёта количества выполняемых процедур
Само по себе нормирование без построения стандартов работы может принести пользу только в момент, когда оно производилось. На следующий же день сотрудники могут выполнять свою работу по-другому, и данные о реальной загруженности персонала потеряют свою актуальность. Но так будет только в том случае, если полученные на выполнение процедур нормативы не трансформировать в живые деньги для сотрудника. И чтобы знать, сколько же денег сотрудник «собрал», выполняя свою работу, нужно организовать учёт всех работ персонала.
Поскольку в нашем примере мы описываем должность оператора, который среди прочего выполняет работу по приёму звонков от клиентов, то нам нужно учитывать их количество. Но здесь есть небольшое «НО», на котором я пока должен заострить внимание. Сами по себе звонки не являются той самой ценностью, которая нужна компании. Компания считает ценными те звонки, которые привели к положительному результату для клиента и компании, т.е. звонки, которые превратились в условные заказы на услуги.
С одной стороны, нам нужно считать звонки и фактически потраченное на них время, поскольку именно эти данные отражают реальную загруженность персонала, но, с другой стороны, нам нужно считать заказы, потому что именно заказы являются ценными объектами для компании. Сейчас попробуем решить данную задачу с выгодой для обеих сторон.
Сами по себе звонки можно посчитать с помощью электронных сервисов, которые способны вести учёт звонков, их продолжительность, определять входящие и исходящие номера и многое другое. Предположим, такой сервис в нашем примере у операторов имеется, значит, количество звонков и фактическое время по ним посчитать возможно. Теперь необходимо решить, какое нормативное время нужно установить для общения оператора с клиентом. С одной стороны, если мы установим именно для оператора, принимающего входящий звонок от клиента, жёсткие рамки по времени, то мы может навредить уровню сервиса нашей компании, а также негативно повлиять на «превращение звонка в заказ». Ведь оператор, которому жёстко ограничено время разговора по телефону, да ещё если ровно за ограниченное время будут начисляться деньги, не будет заботиться о том, чтобы внимательно выслушать клиента и подарить ему удовольствие от общения, индивидуальный подход, а компании – заказ. С другой стороны, если сервис компании имеет относительно чёткое деление на перечень предоставляемых услуг и для оператора выстроен чёткий «сценарий» разговора со всеми возможными вариантами ответов и действий, который должен привести к созданию заказа, то такой разговор можно попытаться ограничить во времени. Но давайте подумаем, нужно ли нам ограничивать оператора во времени разговора с клиентом? Я думаю, нет, потому что клиент в большинстве своём будет звонить, чтобы получить некую услугу. И навряд ли оператор сможет удерживать клиента на линии столько, сколько захочет. Клиенту ведь не просто общение нужно, а сам результат, который ему могут дать службы, находящиеся за первой линией операторов. Соответственно, если оператор не сможет в большинстве случаев влиять на продолжительность разговора с клиентом, то и незачем устанавливать ограничения.
А теперь давайте подумаем, нужно ли нам учитывать фактическое время разговора оператора с клиентами как активное время работы, за которое Универсальная мотивационная система оплаты труда будет начислять дополнительные деньги? И если нужно, то какое время учитывать? Нормативное время по «скрипту» разговора или фактическое время разговора? Чтобы дать верный ответ на поставленные вопросы, давайте рассмотрим все варианты ответа на них с точки зрения мотивирующих факторов, влияющих на поведение человека.
Вариант №1. Фактическое время разговора будет учитываться как активное время работы, которое будет оплачиваться по повышенной ставке. В этом случае мы мотивируем сотрудника на увеличение длительности разговора с клиентом, но никак не связываем количество потраченного на разговоры времени с результатом этих разговоров, т.е. с «превращением» звонка в заказ. Такой мотивирующий фактор не соответствует цели компании.
Вариант №2. Нормативное время разговора будет учитываться как активное время работы, которое будет оплачиваться по повышенной ставке. В этом случае мы мотивируем сотрудника на сокращение продолжительности разговора с клиентом и рискуем получить недостоверные данные по загруженности сотрудника, если умножим нормативное время разговора на количество разговоров. Также мы рискуем получить низкий процент «превращения» звонков в заказы из-за банальной спешки оператора во время общения. И снова мотивирующий фактор у сотрудника не соответствует цели компании.
Вариант №3. Учитывать фактическое время разговора с клиентом и одновременно добавить в качественные показатели системы оплаты показатель эффективности разговоров. Данный показатель должен будет учитывать соотношение среднего фактического времени на один разговор с клиентом к нормативному времени разговора по «скрипту». При этом количество нормативного времени нужно рассчитывать на основании учёта количества только результативных разговоров, перешедших в заказ, умноженных на нормативное время. Чем больше эти данные будут соответствовать друг другу, тем выше показатель. Чем большим будет отклонение между ними как в большую, так и в меньшую сторону, тем ниже показатель. При такой связке учёта фактического времени разговоров с показателем их эффективности система учёта будет мотивировать сотрудника принимать звонки как можно эффективнее и доводить их до положительного результата, т.е. до оформления заказа. При этом мы также будем иметь точные данные о загруженности сотрудника.
