Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
3.8. Описание (моделирование) процессов «как есть»
Основа анализа деятельности – существующий бизнес-процесс. Чтобы увидеть ход его выполнения, нам необходима модель (схема) данного процесса в том виде, в котором она существует на данный момент – назовем ее «модель «как есть». Если нам не удастся получить эту схему, то анализировать будет просто нечего. При этом, чем точнее вы опишете существующий процесс на уровне исполнителей, тем качественнее сможете проанализировать его «узкие места».
Итак, все собранную информацию вы должны свести в единый файл и описать существующие процессы. Например, если функцией сотрудника является поддержание нужного количества запасов на складе, нужно превратить это в процесс. Запасы на складе кто-то должен потреблять – следовательно, «выход» одного процесса должен быть «входом» в другой: создаются стыки должностных процессов. Однако сложившаяся практика всегда отличается от должностных инструкций, поэтому необходимо непосредственное изучение работы сотрудников на местах.
Таким образом, важно чтобы каждый сотрудник (см. шаг 1) рассказал и написал, что он делает на рабочем месте, какова его деятельность. Далее эту информацию надо перевести на язык бизнес-процессов – не забудьте, что при их описании надо использовать тот язык и терминологию, которая принята в организации.
Если процессов много, их начинают состыковывать друг с другом, объединять в цепь – и по аналогии с цепью электрической, «прозванивать» ее в поисках «обрывов». Кстати, поиск «обрывов» в сети бизнес-процессов – один из шагов к их оптимизации. Если процесс ни с чем не соединен, значит, работа на этом участке бесполезна для компании.
Совершенно логично, что следующим вашим вопросом будет: «что же такое описание бизнес-процесса»?
С точки зрения описания бизнес-процессов, в работе каждой фирмы существует основной производственный цикл. Проходя от этапа к этапу, на выходе данного цикла компания получает определенный ПРОДУКТ. Этот продукт в дальнейшем фирма обменяет на деньги – так происходит в любой организации, будь она государственная или коммерческая.
Представьте, что вам нужно что-то произвести, при этом вам нужен продукт определенного качества. Очевидно, что для этого компания обладает определенной технологией, которая позволит произвести необходимый продукт. Важным для нас является раскладывание этой технологии на этапы, шаги ее выполнения – так называемые процессы. Каждый из них мы опишем от начала и до момента получения готового продукта.
Визуализация бизнес-процессов, каждый из которых должен иметь отвественного за выполнение, происходит при помощи блок-схем.
При описании бизнес-процессов нужно получить ответы на следующие вопросы:
• Каковы «вход» и «выход» процесса?
• Из каких процедур состоит процесс?
• Кто выполняет каждую процедуру?
• Каков результат ее выполнения?
• Кто получает результат и что с ним делает?
Описывая бизнес-процесс, мы можем воспользоваться схемой «5W1Н». Название этот метод получил по первым буквам английских вопросов: «What?», «Who?», «Where?», «Why?», «When?», «How?»
«What?» Что представляет собой эта операция?
«Who?» Кто совершает операцию?
«Where?» Где совершается операция?
«Why?» Зачем она выполняется?
«When?» Когда она должна быть произведена?
И, наконец, «How?» – Каким образом совершается эта операция? В этом случае мы выходим на наличие стандартов деятельности компании.
Между прочим, можно попросить сотрудников сформировать базовую версию модели процесса. Все зависит от конкретного бизнес-процесса. Если он не очень сложен и отвечающий за него сотрудник хорошо представляет себе все этапы, то легко справится с этим заданием. После составления модели, он должен обсудить получившийся документ с остальными участниками: важно общее согласование и уточнение модели с привлечением всех заинтересованных подразделений и руководства.
Если же процесс сложный, то разбейте задачу – каждый сотрудник может описать свой отрезок работы. Далее материалы собираются и совместно обсуждаются, после чего базовый текст должен быть предоставлен всем участникам рабочей группы для обсуждения и корректировки. Каждый ее участник высказывает свое мнение, делает замечания, выдвигает свои предложения и обосновывает их. После заключительного обсуждения текст корректируется и утверждается генеральным директором.
Существуют общие правила для описания бизнес – процессов, я их сейчас обозначу, а далее мы будем детально с вами разбираться, как следовать им на практике.
• В первую очередь нужно выделить основные, управленческие и поддерживающие бизнес-процессы. Отделить процессы от функций. Отделить процессы от подразделений.
• Создать схему взаимодействия подразделений – карту взаимосвязей. При создании необходимо определить основные подразделения, поставщиков и потребителей. Создать общую карту процессов (процессы 1‑го уровня). Карты процессов «первого уровня» – это описание бизнес-процессов на высоком уровне обобщения. Данный организационный документ позволяет получить общее представление о дизайне процессов в компании и служит фундаментом для детализированных процессных документов.
• Когда процессы верхнего уровня выделены, они уже могут быть расписаны более подробно, до входящих в их состав подпроцессов. На этом этапе также могут указываться «входы» и «выходы» каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов.
• На практике, это кропотливая и достаточно нудная работа. Проведение интервью с сотрудниками – участниками процесса, наблюдение за протеканием процесса, создание блок-схем, их согласование с руководителями подразделений и участниками процесса. Затем опять проведение интервью, создание блок-схем, согласование и т. д. Циклы повторяются до тех пор, пока все основные участники процесса не соглашаются с описанием процесса и распределением функций.
• С каждым повтором становится все меньше белых пятен и непонятных мест. После первых трех циклов заметно увеличится количество действий и документов в карте процесса, а в последующих циклах существенно улучшится качество описания.
• Число так называемых «входов» и «выходов» бизнес-процесса. Чем их меньше, тем лучше: идеально иметь один унифицированный «вход» и два-три «выхода» (в другие процессы). При этом один «выход» – при правильном протекании процесса, а остальные – по исключениям;
