Дэвид Сиббет - Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

Семинары по пятницам превращались в бесконечные монологи.

Но однажды я решил изменить характер наших встреч. Мне хотелось, чтобы участники программы разобрались, как работает правительство в целом, и могли бы говорить о взаимоотношениях между ветвями власти. Я не знал, как это сделать, если они не смогут увидеть все своими глазами. Поэтому повесил на стену два длинных листа – остатки от рулонов бумаги в типографии. Как оказалось, при печати газет всегда остается кусок рулона – несколько метров газетной бумаги. Обычно их забирали школы. Мы эту бумагу использовали для флипчартов. (Теперь большие рулоны легкой бумаги используются в плоттерах и продаются в каждом художественном салоне.)

Семинары Coro Fellowship для служб по связям с общественностью преобразились, когда мы создали диаграмму всех городских ведомств, в которых работали практиканты.

Повесив на стену два больших листа бумаги, я получил пространство внушительных размеров: 2,5 м в высоту и 5 м в длину. Я намеревался получить полную картину происходящего и вытащить из практикантов всю необходимую информацию. Начал я очень просто. «Какое у вас задание?» – спросил я одного из них. «Главное административное управление», – ответила одна девушка. Я нарисовал рамку примерно 60 × 60 см и попросил ее рассказать о том, что находится в ведении этого управления, прикинуть, сколько в нем сотрудников. Затем спросил другого практиканта, где тот проходит практику. «Департамент общественных работ», – ответил он. «Департамент – это часть главного административного управления?» – спросил я. «Да». – «Он больше, чем управление?» Практикант полагал, что департамент занимал приблизительно треть управления, и я сделал вторую рамку внутри первой, составляющую от нее одну треть, и написал в ней «Д.О.Р.». Следующий практикант работал в полицейском управлении, а оно не относилось к главному административному управлению и подчинялось другому ведомству. Так я опросил всех 12 практикантов, и в итоге на листе бумаги появилось несколько рамок, размер которых соответствовал количеству занятых в ведомстве служащих. В ходе опроса каждый практикант сказал несколько слов о том, чем заняты разные ветви власти в городском управлении.

Затем мы взглянули на картину шире и включили в схему другие ключевые подразделения городского управления. В знаниях практикантов были некоторые пробелы, но я не заострял на этом внимание. Мы пытались охватить наиболее важные сферы, не вдаваясь в детали. Я продолжал задавать вопросы. Каждую рамку-ведомство я отметил значком, указывающим, что в нем работает один из практикантов. А затем стал спрашивать, как различные ведомства соотносятся между собой. Жирными линиями я соединил те из них, которые взаимодействуют напрямую, а пунктирными – те, между которыми шел обмен информацией.

Разобрав всю диаграмму, мы перешли к разговору о власти. Какие ведомства управляют? Наделены ли одни из них бóльшими полномочиями, чем другие? Кто внутри ведомств на самом деле наделен властью? Есть ли разница между позиционной и информационной властью? Время от времени я прекращал записывать, и мы рассказывали о том, что мы знаем о работе системы в целом.

Семинар начался примерно в 9:00, но, когда я первый раз бросил взгляд на часы, было уже 11:45! Мы работали три часа без перерыва! Люди полностью погрузились в дискуссию, занимаясь анализом гигантской диаграммы, которую мы нарисовали. В ней не было ничего особо элегантного или организованного, но она содержала массу информации, и мы все были свидетелями, как она создавалась, и нам в ней все было понятно.

С того дня я осознал, что визуальный метод работы в группе радикально отличается от привычной схемы семинара. Если людям дать возможность говорить, это, несомненно, усилит их вовлеченность в работу. Но визуальный метод позволил развернуть дискуссию на таком уровне, о каком мы прежде не подозревали. Кроме того, нам удалось детально обсудить динамику работы системы – и все потому, что мы создали визуальную карту. Не думаю, что нам удалось бы столь плодотворно поработать, будь у нас заранее заготовленная схема. Именно преодоление трудностей в создании единой картины сыграло самую существенную роль; благодаря этому все участники группы активно включились в обсуждение.

С того дня я осознал, что визуальный метод работы в группе радикально отличается от привычной схемы семинара.

Почему рисунок так вдохновляет?

«Угадай по рисунку» – веселая игра, в которой команды соревнуются, угадывая слова или идею в рисунке, который нарисовал один из играющих. Выбирается слово или идея, и «художники» начинают быстро-быстро рисовать, чтобы передать суть ее своим партнерам по команде. Если вы когда-нибудь играли в эту игру, то должны понимать, что она не для тех, кто хорошо рисует. На деле игрок, который рисует слишком старательно, проигрывает. Цель игры – показать другим символическим путем то, что они уже знают.

Наш мозг запрограммирован распознавать структуру, дополняя отсутствующие детали, и если мы имеем представление о целом, то многое из того, что видим, представляет собой «проекцию» нашего видения. Мы мысленно достраиваем те части, которых мы физически не видим, когда осознаем, чтó перед нами. То же самое и со словами. Когда вы слушаете, некоторая часть вашего внимания настроена на предвкушение того, что будет сказано.

Вот что надо занести в память: «Люди запоминают лучше то, что заставляет их задуматься, а не то, что им и так ясно».

Достраивание на основе небольших подсказок – явление универсальное для всех возрастов и культур. И так же причина, по которой рисунок сильно стимулирует нас к работе. Вот что надо занести в память: «Люди запоминают лучше то, что заставляет их задуматься, а не то, что им и так ясно». Поэтому активное участие в работе означает полное внимание, когда работает все: мы наблюдаем и рассматриваем, вслушиваемся и предвкушаем то, что последует. Когда предлагаемые модели ясны лишь отчасти или определяются в ходе работы, все в аудитории пытаются понять, во что же превратится рисунок.

Цель и доверие – основы любой встречи

Когда намечается встреча, реальная или виртуальная, можно заранее понять, как люди включатся в работу. В 1960-х гг. Джек Гибб, исследователь групповых процессов, работал с Марвином Вейсбордом и Аланом Дрекслером, консультантами по развитию организаций, стремясь построить модель, которая описывала бы процесс работы группы. Согласно их исследованию, первый вопрос, который задают люди, придя на собрание: «Зачем мы здесь?» Это имеет прямое отношение к представлениям о цели встречи. Второй вопрос: «Кто вы?» Он одновременно подразумевает, «И о чем ты собираешься спрашивать меня в ходе встречи?». А это уже имеет отношение к доверию. Затем возникает третий вопрос: «Что мы делаем?» И в конце концов: «Как мы собираемся это осуществить?»