Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
Имеющуюся информацию Вы можете визуализировать по-разному – обязательно это делайте для наглядности! Например, при рассмотрении коммуникационных потоков, вы можете представить каждый отдел в виде солнышка. Центр – название отдела, а лучики направлены к тем подразделениям, с которыми он контактирует. На этих лучиках укажите, какая информация поступает: стикер одного цвета – значит, информация поступает в устном виде, другой цвет стикера – в виде документа; стрелочками отмечается входящая или исходящая информация. Далее Вам останется только перенести данный рисунок в формат стандарта.
Фактически, после проделанной работы у Вас будут четко сформулированные должностные инструкции с прописанными зонами ответственности – и это замечательно! А теперь печальная новость: описав полномочия, функции, цели, задачи и взаимодействия между отделами, вы получите некий комплект документов, который сотрудник должен прочитать и усвоить. Проблема заключается в том, что каждая инструкция будет составлена с точки зрения отдельного функционального подразделения.
Рис. 3.1. Пример визуализации информации
Это означает, что составить целостное представление о бизнес-процессе, в котором участвует несколько подразделений, будет очень трудно. Без серьезной аналитической работы прописать алгоритм работы от «входа» (клиент приходит) до «выхода» (клиент платит и уходит) невозможно, так как должностные инструкции не содержат исчерпывающего перечня действий и документов, а также распределения ответственности между отделами в ходе работы с клиентом.
Такой подход к ведению бизнеса называется функциональным – то есть Вы рассматриваете компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции. В таком подходе отделы ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не на конечный результат компании, не на достижение общей стратегической цели организации. Отсюда и возникают несостыковки и конфликты между подразделениями.
3.3. Процессный подход к ведению бизнеса
Чтобы реализовать стратегию компании и сделать сотрудников ответственными и инициативными, нужно использовать процессный подход к ведению бизнеса. Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций.
Каждый бизнес-процесс есть последовательность операций, которые нацелены на достижение определенного результата. Соответственно, процессный подход делает компанию ориентированной на результат! Каждый сотрудник знает, какую работу, какого качества и в течение какого срока нужно выполнить, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к нужному итогу.
Если представить функции как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу (от подразделения к подразделению), то процессы «разрезают» организацию поперек (пересекают границы функциональных подразделений). Как правило, такие процессы направлены на удовлетворение потребностей клиентов. А отношения с ними – это и есть бизнес: именно поэтому они и получили название «бизнес-процессы».
Процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты ее деятельности. Кстати говоря, формализация процессов – основа всей работы по построению регулярного системного менеджмента в компании.
Хочу обратить Ваше внимание на еще один важный момент. Часто благополучие компании зависит от определенных сотрудников – так называемых «звезд». Из-за того, что они чем-то недовольны или, говоря проще, начинают «качать права», может рухнуть весь бизнес. Избавиться от этой «зависимости» как раз и помогает формализация работы компании.
Там, где раньше управляли сильные личности, должны появиться стандарты работы. Где все решали личные отношения, должны быть прописанные процедуры. Вместо объяснений «на пальцах» должны использоваться показатели, графики и диаграммы. То, что в деятельности организации раньше считалось «расплывчатым», неуловимым и текучим, должно стать четким, осязаемым и измеримым.
Чем более бизнес-процесс совершенен, тем меньше требований к квалификации сотрудников он предъявляет. От сотрудников нельзя быть зависимым. Если у Вас есть работник, которого Вы не можете заменить, срочно меняйте ситуацию. Опишите все бизнес-процессы, которые он реализует – так Вы сможете передавать работу другим исполнителям. Также возможно разделить его объем работ на двоих, чтобы нормальное функционирование бизнеса не было под угрозой при увольнении этого сотрудника.
Итак, если Вы действительно хотите, чтобы в Вашей компании был порядок, опишите основные бизнес-процессы и посмотрите, какие из них требуют оптимизации для достижения цели стратегии. Удивительно, но часто они существенно отличается от тех бизнес-процессов, на основе которых на самом деле работает компания.
Таким образом, бизнес-процесс – набор действий, которые выполняются для получения заданного результата. Каждый бизнес-процесс имеет свою определенную цель, которая подчинена общей цели компании – ее стратегии.
Условно бизнес-процесс можно представить следующим образом: какое-то действие, на «вход» которого поступает один или несколько ресурсов – обрабатывается на основе правил, каких-либо механизмов. В результате на «выходе» создается продукт. Сразу же возникают два вопроса:
1. Какие ресурсы мы используем на «входе»?
2. Какой продукт мы создаем на «выходе»?
При этом «входами» к процессам являются «выходы» других процессов.
3.4. Когда компания должна использовать процессное управление?
Особенность процесса – повторяемость и универсальность его операций. Обратите внимание, важный момент: описанию и регламентации подлежат только те процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются!
Для компании с большой изменчивостью процессов необходимо не регламентировать, а моделировать процессы, тестировать различные варианты и выбирать из них оптимальный. Например, если основной бизнес компании по сути проектный (строительные предприятия, производство под заказ и пр.), то управление такой деятельностью через бизнес-процессы неэффективно – это многократно доказано на практике.
Деятельность по проекту определяется его планом, бюджетом, рамками, сроками и т. д., но не регламентами бизнес-процессов – и здесь нужны совершенно иные инструменты. Управление процессами, именно как повторяемыми алгоритмами деятельности, оптимально для предприятий (или направлений деятельности) с повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами. Говоря иначе, процессное управление – своего рода «автопилот», обеспечивающий ежедневную работу компании.
