Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

• уровень развития умений и навыков;

• отношение, а именно – мотивация, настрой, желание достигать высоких результатов;

• возможность достигать высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации либо отсутствие такой возможности (организационные барьеры).

Соотношение этих факторов, их вклад в результативность можно описать простой формулой

Про мотивацию мы с Вами еще поговорим, о том, как обучать сотрудников, более подробно вы сможете прочитать в моей первой книге, а сейчас пришло время уделить внимание вопросу установления правил.

Для этого еще раз вернемся к армии. Генерал Норман Шварцкопф говорил: «Ошибка в бизнесе, как правило, приводит к потере денег. На войне – к потере жизни. И главный фактор, позволяющий сберечь как можно больше солдатских жизней – это стандарт. В условиях реального боя самое лучшее – чтобы люди были приучены к нему и умели действовать в рамках непререкаемых правил и инструкций».

В бизнесе, как и в армии, нужна стандартизация деятельности по управлению человеческим капиталом, финансами, бухгалтерией и другими процессами. Профессиональные стандарты должны быть внедрены во все функции и операции – от оформления заказов до регулярного поощрения за достигнутые результаты. Правила взаимодействия для разных подразделений нужно четко сформулировать и донести до каждого сотрудника.

Важна дисциплина и контроль – сотрудникам необходимо соблюдать принятые правила и делать то, что от них ожидается, а не только то, что они хотят. И Ваша задача, дорогой мой руководитель – обеспечить соблюдение этих самых правил без исключений, без уклонений и какой-либо творческой импровизации. Вы обязаны требовать исполнения! Для этого, например, заставляйте сотрудников составлять ежедневные и еженедельные планы работы, а их непосредственных руководителей – контролировать их выполнение. Установите нормы и добейтесь их соблюдения!

Часто сотрудник не справляется со своими обязанностями, потому что никто ему конкретно не объяснил, что надо делать, и никто не потрудился растолковать, зачем это нужно. Более того, никто даже не обучил этого сотрудника, чтобы он, при всем своем желании, мог работать как следует. Такой сотрудник «хочет», но «не может» эффективно работать. Или «может», но так, что это не приносит прибыли компании.

На самом деле, это смешно – компании тратят массу денег на рекламу, обустройство офиса, оборудование, но не хотят инвестировать деньги в обучение или слишком заняты, чтобы обучать свой персонал. Впрочем, перед тем, как приступать к обучению, надо точно знать, какие компетенции работников необходимо развивать и как выстроить сам процесс обучения. Да, и не забыть убедиться в том, что сотрудники понимают, чего от них ждут и какова их миссия!

Я уверена, что лояльность – это основа дисциплины. Процесс их совмещения непрост и требует времени, но результат себя оправдывает.

В идеале, дисциплина основана не столько на страхе, сколько на понимании целей и задач работы, ее смысла для работодателя и для самого специалиста, а также на уважении к персоналу. При выполнении этих условий лояльность и дисциплина возникают автоматически, укрепляя корпоративную культуру организации и помогая развивать бизнес. Если же дисциплина поддерживается страхом наказания, о лояльности и хорошей атмосфере говорить не приходится.

Еще раз резюмирую все выше сказанное. В компании должны быть установлены четкие правила игры. Я всегда говорю своим клиентам – описывайте и оптимизируйте бизнес-процессы, регламентируйте и стандартизируйте их. В ответ я слышу тысячу «но»: «у меня сотрудники и так знают, что делать», «мы убьем их творческое начало», «у меня нет времени», «я не знаю как», «нельзя все регламентировать», «мои сотрудники не будут так работать» и т. д.

Поэтому прежде чем двигаться дальше, мне нужно убедить Вас в том, что без регламентации и стандартизации Ваша компания жить не сможет. Если Вы думаете по-другому, я должна поменять Ваши убеждения и образ мышления. Поменяются мысли и установки – появится желание регламентировать бизнес-процессы и стандартизировать деятельность персонала.

Самое интересное заключается в том, что изменение образа мышления «захватывает» человека: ему больше не требуются технологии и алгоритмы действий, он начинает узнавать все самостоятельно. Поэтому иногда моя главная задача – это изменить ход мыслей, а не дать готовые решения. Как следствие меняются установки, чувства, эмоции и поведение.

У Зиг Зиглара есть любимая притча о том, как можно сварить живую лягушку. Лягушка умеет прыгать, и если ее посадить в кастрюлю с кипящей водой, она моментально выскочит. Но если ее поместить в кастрюлю с водой комнатной температуры, она останется в ней – ведь лягушки любят воду. Если медленно добавлять огонь, лягушка будет по-прежнему спокойна, не замечая, что вода становится все горячее. В итоге она так и сварится, не сделав ничего для спасения своей жизни.

Многие собственники бизнеса – та самая лягушка. Сотрудники ведут себя, как хотят, общаются с клиентами так, что хочется плакать, а руководитель им снова и снова все это прощает. С неприемлемым поведением мириться нельзя, особенно если это касается поведения, необходимого для реализации стратегии Вашей компании!

И нельзя терпеть ничего, что может создать негативное впечатление о Вашей фирме. У Вашего сотрудника должен быть эталон приемлемого поведения – стандарт профессиональной деятельности. Это не какие-то должностные инструкции, скачанные из интернета, а четко сформулированные, желательно визуализированные, сопровожденные примерами и доведенные до каждого работника модели поведения и принятые в компании способы решения поставленных задач. Помните, если у Вас нет стандартов, то сотрудники придумают их сами!

Представьте себе банку с маринованными огурцами. Банка – это стандарты, правила компании. Рассол – это корпоративная культура. «Огурцы» – ваши сотрудники – маринуются в этом «рассоле», и знают, что дальше банки «они уйти не смогу», таковы стандарты.

Часто руководители многое прощают своим подчиненным не потому, что не хотят стандартизировать работу персонала, а из желания быть «хорошими» руководителями, чтобы сотрудники их любили. Вот и получается, что такие начальники терпят хамство сотрудников по отношению к клиентам, отсутствие «холодных» звонков, разгильдяйское отношение к фиксированию информации в клиентской базе и многое другое.