Ричард Ньютон - Управление проектами от А до Я
Если вы расслабитесь и перестанете мотивировать членов команды, выполнение проекта может замедлиться. Обычно отставание от плана на день-два легко наверстать, но, если не уделить этому должного внимания, опоздание может стать перманентным.
Что же можно предпринять, если выявилось отставание от плана? Решение во многом зависит от ситуации, но можно прибегнуть к следующим мерам:
• заставить команду выполнять последующие задачи быстрее. Как правило, это самый простой способ наверстать упущенное время. Порой можно добиться неплохих результатов, просто попросив членов команды сфокусироваться на проекте и приложить больше усилий. Если вы постоянно мотивируете свою команду, сотрудники сами постараются наверстать срок. Впрочем, такой рецепт годится только в том случае, если вы внимательно следите за проектом, а отставание от плана не превышает несколько дней;
• примириться с опозданием и использовать резерв. Это допустимо, но обязательно продумайте, нет ли других способов наверстать упущенное;
• выделить больше ресурсов. Это может решить проблему, но в таком случае за отставание от плана вы расплачиваетесь увеличением бюджета;
• поискать альтернативные способы решения ваших задач. Существует множество способов выполнения проекта. Продумайте, нельзя ли какие-то работы выполнить быстрее или устранить какие-то зависимости, чтобы ускорить решение задач;
• внести в проект изменение. Иногда, уменьшив объем работ и пожертвовав результатами, можно завершить проект быстрее. Впрочем, не стоит относиться к изменениям легкомысленно и вносить их каждый раз, когда возникает необходимость наверстать упущенное время. Кроме того, все эти изменения требуется согласовывать с заказчиком. Поэтому при реальной угрозе срыва сроков лучше выяснить у заказчика, что для него предпочтительнее – изменение срока сдачи проекта или выполнение проекта в срок, но с иными результатами;
• ничего не делать. Порой нет иного выбора, как примириться со срывом сроков. Но такой вариант не всегда приемлем для заказчика. Если вы все время приходите к такому решению, пожалуй, стоит задуматься о своей роли как менеджера проекта.
Хорошие менеджеры проектов считают, что неразрешимых проблем не бывает. Анализ ситуации и быстрое принятие решений гарантируют успех любого проекта. Это не значит, что хорошие менеджеры умеют добиваться невозможного, просто гибкость и творческий подход в устранении возникающих препятствий позволяют им с честью выходить из трудных ситуаций.
При отставании от плана хороший менеджер проектов всегда считает, что выход из создавшегося положения есть, ищет его и решает проблему.
Ключевые факторы успеха
5
Будьте гибкими и креативными
Хотя выполнение проекта опирается на подробно составленный план, работа идет не по шаблону и сопряжена с постоянными вызовами. Необходимо гибко реагировать на них и, если ваши действия не приносят успеха, искать иной, более креативный подход. Если вам кажется, что возникшая проблема непреодолима, постарайтесь взглянуть на нее с иной точки зрения, и, скорее всего, вы найдете выход. Привлекайте к обсуждению проблем команду проекта – так вы можете получить довольно ценные рекомендации.
Шаг 4.5. Выявляйте и устраняйте проблемы
Сначала проблем у вас почти не будет, помимо перечисленных в описании проекта. Но в ходе выполнения они начнут появляться. Всегда возникают какие-то непредвиденные обстоятельства. И одна из важнейших задач менеджера проекта состоит в том, чтобы решать проблемы. Успешен не тот проект, с которым не было проблем, а тот, который выполнен, несмотря на все сложности, с ним связанные! Хороший менеджер проектов, в отличие от среднего, способен преодолевать возникающие трудности.
Члены команды проекта должны немедленно сообщать вам о появлении любого затруднения. Чтобы быть в курсе, во время еженедельных рабочих совещаний уточняйте у них, не возникли ли новые трудности. Проблемы могут нарастать (в крупном проекте их бывает десятки и сотни), поэтому вы всегда должны контролировать ситуацию.
Узнав о проблеме, занесите ее в реестр – это простейший инструмент управления проблемами. По каждой проблеме в него должны быть внесены следующие сведения:
• описание проблемы;
• дата выявления;
• влияние на проект;
• исполнитель, ответственный за ее устранение;
• действия по решению проблемы;
• срок, к которому ее необходимо решить;
• дата следующего отчета о ходе решения проблемы;
• является она открытой (О) и по-прежнему тормозит выполнение проекта или закрытой (З), т. е. была решена.
Пример реестра проблем для проекта переоборудования офиса приведен в табл. 4.2.
Следует управлять проблемами так же, как и другими задачами в рамках проекта: ежедневно просматривать реестр и проверять, как они решаются. Регулярно уточняйте ситуацию у сотрудников, ответственных за решение той или иной проблемы. Если проблема сильно влияет на проект или приближается срок, к которому ее нужно решить, справляйтесь о положении дел ежедневно, пока не убедитесь, что все сделано. На еженедельных рабочих совещаниях проверяйте, как ответственные за решение проблем выполняют свою работу. Указанный в реестре срок решения проблемы, как и дата завершения задачи по плану, не должен сдвигаться. Если решение проблемы требует большего времени, устанавливайте «сроки получения информации», это поможет вам контролировать процесс.
Если проблемы остаются нерешенными, а их список только растет, скорее всего, проект выполняется неправильно.
Помните, ваша задача – управлять проектом, а не делать самому всю работу, если только вы не являетесь единственным исполнителем проекта.
Шаг 4.6. Выявляйте риски и управляйте ими
Приступая к проекту, продумайте, насколько велика возможность возникновения нежелательных событий, и определите приоритетность риска, учитывая серьезность последствий и вероятность наступления таких событий. Прежде всего оцените предположения, которые вы сделали в описании проекта, с позиции риска.
При ведении крупных проектов можно обсудить возможность появления рисков с командой в рамках стартовой встречи. По результатам обсуждения составьте первый вариант реестра риска и в ходе выполнения проекта продолжайте его обновлять. Вам должны сообщать обо всех новых рисках, которые были выявлены. Обсуждайте с командой появление новых рисков в ходе еженедельных рабочих совещаний.
