Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом
Приведённый пример – простой и «деревенский» в прямом и переносном смысле слова. Как же это относится к компаниям, руководителям и их сотрудникам?
Посмотрим, как представленная матрица и её элементы накладывается, к примеру, на должность водителя общественного транспорта. Замечу для справки, что данный пример описания элементов матрицы не является полным для выбранной должности, поскольку целью примера является раскрытие всего лишь принципа понимания Матрицы эффективности персонала.
Целью сотрудника, занимающего должность водителя общественного транспорта, является осуществление комфортабельных и безопасных перевозок пассажиров из пункта «А» в пункт «Б» с соблюдением установленного маршрута и графика следования по промежуточным остановкам (хотя на самом деле это цель компании, которую она вменяет водителю).
Показателями достижения сотрудником указанной цели будет выполнение нормативных параметров, прописанных в виде регламентирующей документации, и соответствие затрат на эксплуатацию транспорта нормативным значениям. При этом в нормативной документации будут описаны правила работы, затрагивающие такие зоны ответственности, как: удовлетворённость пассажиров, соблюдение ПДД, безопасность перевозок, соблюдение графика перевозок и т.д.
Компетенциями, необходимыми для выполнения данной работы, будут являться знания правил дорожного движения, правил техники безопасности на общественном транспорте и наличие высокой квалификации по управлению общественным автотранспортом.
Ресурсами водителя являются сам автотранспорт, а также всё необходимое для его бесперебойной эксплуатации в течение рабочей смены.
Средой, способствующей достижению поставленной цели, могут являться такие «мягкие» элементы, как: комфортабельность рабочего места, благоприятная атмосфера в коллективе автопарка, нематериальное поощрение, льготы, признание за достижение высоких показателей работы, обеспечение технической и правовой поддержки в случае непредвиденных ситуаций на маршруте, точно рассчитанные нормативные данные по графику движения на маршруте и эксплуатационным затратам автотранспорта, а также прочие вещи, на которые руководство редко обращает внимание и которые назойливо изо дня в день по капле создают у персонала огромные моральные барьеры на пути к поставленным целям.
Мотивацией персонала являются нематериальные аспекты, которые перечислены частично в Среде, и заработная плата, которая должна очень тонко учитывать выполнение установленных показателей и поощрять сотрудника на их достижение, а не наказывать за невыполнение.
Только обеспечив наличие всех вышеперечисленных элементов Матрицы эффективности персонала, в данном случае для водителя, можно добиться поставленной цели.
Теперь же пофантазируем на предмет возможных изменений в результатах работы водителя в случае, когда условия некоторых из перечисленных элементов Матрицы эффективности персонала будут ухудшаться или отсутствовать.
1. Предположим, что водителям каждую смену выдаются путевые листы на новые маршруты, в которых указаны только начальные и конечные точки следования, без фиксации промежутков времени, в которые он должен быть на той или иной остановке… (нечёткие показатели работы).
2. Предположим, заработная плата водителя будет зависеть только от количества выполненных маршрутов… или от количества перевезённых пассажиров (как в маршрутных такси), или его заработная плата вообще ни от чего не будет зависеть, т.е. она будет состоять только из оклада… (отсутствие эффективной системы оплаты труда – отсутствие финансовой мотивации).
3. Предположим, в автопарк будут брать на работу водителей в возрасте от 18 лет без наличия стажа вождения (недостаток компетенций).
4. Предположим, водителю дадут автотранспорт, у которого запаса топлива хватает только лишь на половину дороги… (недостаток ресурсов).
5. Предположим, у водителя будет жёсткий график следования по маршруту, без учёта дорожной ситуации и пассажиропотока в часы пик, с одновременным жёстким финансовым наказанием за несоблюдение графика… (негативная среда, материальная демотивация).
6. Предположим, в коллективе главенствуют не закон и порядок, а неформальные лидеры со всеми негативными аспектами (негативная среда, нематериальная демотивация).
В высказанных предположениях заложены провокационные моменты, которые изменят отношение сотрудника к его работе, и он вынужден будет работать «как получится» в той или иной ситуации на своё усмотрение. Наверняка, рано или поздно, он совершит какую-либо ошибку, за которую его будут отчитывать или наказывать рублём. А водитель будет пытаться оправдываться, аргументируя своё поведение в той или иной ситуации недостатком ресурсов, квалификации, мотивации и благоприятной среды. Руководство, воспринимающее описанные сотрудником трудности (они же элементы Матрицы эффективности персонала) как ничего не значащие аргументы, в таких случаях чаще всего занимает универсальную обвинительную и безапелляционную позицию, говоря: «Голову нужно было включить, прежде чем так действовать, а все твои оправдания ничего не значат…» Если снова вернуться к примеру из «деревни», то это похоже на ситуацию, когда Вы заставили кого-то выращивать овощи на камнях. Сам, мол, должен решить свою проблему, не маленький. Возможно, и решит самостоятельно, но об эффективности здесь говорить будет нельзя. Если в подобных случаях заработная плата сотрудников не зависит от показателей работы, о которых я говорил выше, но зависит от настроения руководителя или вообще не зависит ни от чего, то сотрудник может просто уходить от ответственности и морального давления. Однако если бы размер его заработной платы был обусловлен именно описанными выше показателями, то, скорее всего, он принял бы решение уйти из компании, руководство которой выжимает результат, не предоставляя элементов матрицы. А вот если руководителю вменить в ответственность обеспечение своих подчинённых всеми элементами матрицы и ровно за это платить ему заработную плату, то всё разворачивается в обратном направлении. Теперь руководитель ходит за подчинённым и спрашивает у того, что ему ещё нужно для достижения высоких результатов.
Итак, если Вы являетесь руководителем отдела и в Вашем подчинении работают люди, Вам неизбежно нужно заботиться об их эффективности. Матрица эффективности персонала является готовым механизмом, который отвечает на вопрос о том, чем нужно обеспечить сотрудника, чтобы он работал эффективно. По моему глубокому убеждению и многолетнему практическому опыту, именно вменяя руководителю в обязанность обеспечение всеми элементами матрицы его подчинённых, можно повысить эффективность работы как исполнителей, так и руководителей. При этом элемент матрицы «Мотивация» является ключевым.
