Гульфира Крок - Большая книга директора магазина
4. Невыполнение обещанного. При приеме на работу наши знания, умения, время, интеллект и энтузиазм обмениваются на материальное вознаграждение, перспективы развития и иные интересующие нас мотивы трудовой деятельности. Зачастую обещанное не совпадает с реальностью, с которой сталкивается сотрудник, выйдя на работу.
5. Плохой коллектив. Скажи мне, кто твой коллега, и я скажу, кто ты. Кому захочется работать в магазине, где каждый сам за себя, или в среде людей, уровень интеллекта которых едва достигает отметки «ниже среднего».
6. Недостаточная занятость сотрудника. Подпирание стен и бесконечное протирание пыли со стеллажей никогда не смогут заменить работу с покупателями «на потоке». Лучше переработать, чем недоработать – как ни странно, усталость от ничегонеделания гораздо выше, чем от работы в режиме аврала.
7. Игнорирование инициативы. Я потратил весь вечер, думая, как можно улучшить работу магазина. А директор ограничился коротким «спасибо», да еще и выдал мою идею за свою на встрече с вышестоящим начальством. Вот и напрягайся после этого.
8. Психологические проблемы, не связанные с работой. Если не все в порядке дома, с родными или близкими, плохое настроение сразу накладывает отпечаток на выполнение своих обязанностей на работе.
Знание основ мотивации и демотивации сотрудников является обязательным для директора магазина. Ведь бывает и так – зарплата хорошая, магазин сам по себе устраивает, а сотрудник все равно планирует переход на другую работу. Виноваты внутренние причины, побудившие его расстаться с вами. Умение вовремя выявить эти причины даст возможность лучше понять своего сотрудника и эффективнее выстроить с ним деловые взаимоотношения.
...ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТИПЫ ЛЮДЕЙ
Психологические типы людей – тема модная. Психологические типы людей – тема интересная. Мы решили включить в книгу описание психологических типов по распространенной методике MBTI (табл. 4.16). Тем более что умение найти подход к разным психологическим типам людей является важным навыком любого руководителя.
Таблица 4.16. Психологические типы людей по методике MBTI
Контроль и оценка: на то и щука в пруду, чтоб карась не дремал
Хотя большинство из нас считает себя людьми свободными, оценка другими правильности нашего поведения в той или иной форме сопровождает нас в течение всей жизни. Родители нас воспитывают, учителя грозят поставить «неуд» в журнал, а преподаватели обещают не допустить к сессии. А начиная работать, мы сталкиваемся с оценкой со стороны работодателей.
Такая оценка – вещь не самая приятная. Ведь по ее результатам может быть принято решение о снижении заработной платы, понижении в должности, дисциплинарном взыскании – да, именно такие ассоциации возникают у среднестатистического работника с этим словом. Помимо высказываний типа «старший брат все видит» и «учтем при распределении премии».
Действительно, в некоторых фирмах сотрудник и шага не может ступить без «всевидящего ока» менеджера. Учету в таких фирмах подлежат не только посекундная тарификация времени прихода на работу, количество звонков, совершенных по личным нуждам, но и цвет рубашек и галстуков и даже способ провождения сотрудниками выходных и праздников. Однако давайте не будем путать два термина – оценка и контроль.
Виды и функции контроля
Что мы подразумеваем, когда говорим: «надо это проконтролировать»?
Во-первых, отследить выполнение задания или получение результата трудовой деятельности по принципу «+» или «-», т. е. осуществить контроль конечный.
Во-вторых, в середине процесса выявить, насколько успешно сотрудник выполняет задание, т. е. осуществить контроль промежуточный.
...ТЕХНОЛОГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
До передачи поручения:
• отберите задания, которые могли бы поручить. По возможности дайте задание целиком, а не в виде небольших поручений;
• отберите людей, которым это можно поручить. Желательно использовать сотрудников, которые находятся в вашем непосредственном подчинении;
• оцените их желание и способности выполнить это задание;
• подготовьте четкий план инструктажа;
• разработайте систему поощрения: в зависимости от задания, это может быть и надбавка к зарплате, и обычная похвала;
• если вы чувствуете, что подчиненные неохотно берутся за задания, поговорите с ними. Часто люди просто боятся ответственности. Дайте понять сотрудникам, что вы им доверяете.
Во время передачи и выполнения поручения:
• обсудите суть задания и объем работы;
• объясните важность задания;
• подробно проинструктируйте; покажите и расскажите, что именно нужно сделать;
• согласуйте временны́е рамки;
• если необходимо, обеспечьте доступ к необходимой информации;
• контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте поддержку. Но не вмешивайтесь без веских причин.
Договоритесь об отчетах через установленные промежутки времени;
• договоритесь, что в случае возникновения трудностей сотрудник всегда сможет попросить у вас совета;
• хвалите при каждом удобном случае.
Контроль:
• используйте промежуточный контроль, чтобы не было проблем с выполнением задания в последний момент.
Делайте это вежливо: «Я приду через час, чтобы узнать, как дела»;
• оцените успех выполнения задания на промежуточном этапе: сроки и качество;
• подумайте, нужен ли дополнительный инструктаж;
• обеспечьте обратную связь: сначала хвалите, потом корректируйте неточности;
• оцените конечный успех выполнения задания. Если оно выполнено хорошо, постоянно поручайте такие задания этому сотруднику. Если сотрудник не полностью справился, подумайте, какое обучение ему необходимо;
• сообщите имя сотрудника и хороший результат выполнения задания руководству.
О контроле часто говорят на тренингах по управлению временем в разделе «делегирование» – дал задание к пятнице, проверь выполнение в среду (промежуточный) и убедись, что оно сделано в пятницу (конечный контроль).
Если контроль как функция управления отсутствует, то мы говорим о попустительском стиле руководства.
Что и как можно оценивать?
Каждый директор магазина хочет, чтобы работа была не просто выполнена, а выполнена в срок, с нужным количеством и качеством и при использовании отпущенного количества ресурсов. Для этого мы сверяем процесс или результат работы сотрудника с эталоном по заданным критериям, т. е. осуществляем оценку качества его работы.
