Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Маккензи Алек

Десять важных для вас вопросов:

1. Приступили ли вы к первоочередной цели в намеченное время:

а) отвлекало ли вас что-то от того, чтобы начать?

б) как можно было избежать этих отвлечений?

в) сколько времени вам потребовалось на возвращение к работе?

2. Сколько длился самый долгий промежуток времени, когда вы занимались приоритетными задачами, не прерываясь?

3. Каким был самый продуктивный промежуток времени? Почему?

4. Наименее продуктивный? Почему?

5. Насколько полно вам удалось осуществить ваши главные цели? Правильно ли вы оценили время? Нужно ли будет корректировать оценки?

Заполнение нижеследующей таблицы поможет вам увидеть общую картину.

6. Оставили ли вы за собой задание, которое можно было поручить кому-либо?

7. Относительно перерывов:

а) были ли какие-либо перерывы более важными, чем запланированная задача? (Если да (и при условии их повторения), то добавьте их в свой список приоритетов.);

б) какие категории прерывания работы были самыми тяжелыми: звонки, незапланированные посетители, кризисные ситуации, отвлечения по своей вине?

в) прерывали ли вы других сотрудников без нужды?

8. Общение:

а) было ли ваше запланированное общение нацелено на продвижение приоритетов?

б) отняло ли оно больше времени, чем было запланировано, и были ли готовы данные?

в) выбрали ли вы правильного человека и был ли он готов?

9. Обработка документации и электронной почты:

а) тратили ли вы время на проверку почты в те промежутки времени, которые были отведены под приоритеты?

б) потеряли ли вы время на документы из-за суматохи, неправильной регистрации бумаг, недостающих данных?

10. Наблюдение:

а) было ли у вас надлежащее средство отслеживания результатов, особенно ваших приоритетных заданий?

б) использовали ли вы сами или предоставляли товарищам по команде, выполняющим задачу, простой шаблон для составления отчета о ходе работ?

Несмотря на пунктуальное соблюдение дисциплины, всегда найдутся люди или события, которые помешают исполнению вашего изначального плана. Поэтому вам нужна готовая стратегия возвращения к работе.

Вот как идеально сказал об этом Ричард Ширли из Сан-Диего, ИТ-менеджер, работающий в оборонной промышленности:

Как насчет неизбежного «фактора неожиданности» – людей и событий, которые не вписываются в наши планы, но могут повлиять на нас? Мы должны определить потенциал этого влияния, а затем встроить в наш день некоторую степень гибкости и готовности. У всех нас есть начальник, перед которым мы отчитываемся, и он может потребовать незамедлительной реакции на непредвиденное событие.

Мой отдел способен работать с максимальной производительностью, решая вопросы быстро и эффективно, но в случае перебоев электроснабжения мы должны умело смягчить этот «фактор неожиданности», чтобы ничья эффективность не была сведена к нулю. Независимо от того, как хорошо мы управляем своим временем, наша постоянная задача – проявлять гибкость и быстро исправлять ситуацию.

Мы согласны с Ричардом. Чтобы понять, куда вам, возможно, придется идти, вы должны увидеть отправную точку, особенно чтобы обнаружить модели поведения, угрожающие вашим лучшим часам в течение дня. В этом вам поможет избирательный учет времени.

Двигаемся дальше

Храните вашу таблицу с помеченными «красными зонами» в течение трех дней, проанализируйте, что она сообщает о ваших текущих привычках и как их понимание поможет вам в работе. Затем выберите несколько привычек, чтобы устранить или переделать их. Похвалите себя за хорошие привычки (такие, как привычка Ричарда планировать на случай чрезвычайных обстоятельств), которые помогают вам гарантировать быструю реакцию и восстановление. Усильте их и радуйтесь!

Этот фундамент вам понадобится, чтобы преуспеть в том, о чем написано в части II этой книги, – избежать сегодняшних ловушек времени!

Часть II

Новые ловушки времени и способы их избежать

Глава 6

Кризисное управление

Ни одна из упомянутых в первоначальных опросах тревог, связанных с распределением времени, не воздействует на моральное состояние сотрудника столь разрушительно, как страх, что компания применит кризисное управление. Вот уже десять лет участники наших опросов ставят эту угрозу на первое место. Почему мы до сих пор не замечаем кризис заблаговременно, чтобы можно было его остановить? Как только кризис признан, он становится главной новостью, но он редко образуется в один момент. Кризисам свойственно нарастать украдкой, пока мы слишком заняты, чтобы их заметить. Незначительные ошибки и упущения, систематически допускаемые на всем предприятии, текут тонкой струйкой и истощают его ресурсы точно так же, как утечка через точечный дефект может ослабить подземный трубопровод настолько, что обрушится пол. Где те критерии и измерительные приборы, которые должны предупреждать нас?

Это кризис или сыр-бор на работе?

Вы следите за «утечками», допускаемыми вашей командой? Как не избежать смерти и налогов, так не прожить без хаотичных дней на работе. Нас всех занимают пожирающие время неприятности, которые препятствуют достижению целей. Каждая из них по отдельности не считается кризисом, но в совокупности они могут им стать. Если ваша команда продолжает перескакивать из одной переделки в другую, то вы что-то делаете не так. Кто же должен заметить повод для беспокойства?

К несчастью, некоторым сотрудникам (включая директоров) нравится вращаться по кругу – от мирного прогресса к панике и обратно. Успешно справившись с парой-тройкой кризисов, они получают повод для самоуважения, основанного на свежих проявлениях героизма. Такие люди не обращают внимания на незначительные риски, затягивают сроки выполнения и соглашаются на неосуществимые требования – они чувствуют себя живыми, пока гасят огонь, который мог бы вообще никогда не разгораться. В других случаях даже самые преданные работе сотрудники «ставят последнюю заплату» на систему или машину, хотя знают, что необходим капитальный ремонт. Подобное поведение готовит почву для вереницы псевдокризисов, которые сольются воедино и перерастут в бедствие, в котором будете виноваты вы сами.

Многие руководители высшего звена смущенно рассказывали нам, как жалели, что задавали простые вопросы главам отделов, которые потом толкали своих подчиненных в водоворот деятельности, чтобы подготовить ответ. Вице-президент спрашивает о приблизительной оценке, примерной цифре, обоснованном предположении, а чрезмерно усердный менеджер отдела предоставляет 15-страничный подробный анализ, из-за которого бухгалтер не спал всю ночь. Да еще и в кожаном переплете.

ВЫВОД: отвечая на запрос сверху (особенно если он необычный), выясните, что требуется и насколько подробно. Если видите, что варианты выполнения этого требования могут очень сильно различаться, то скажите об этом и выясните, что на самом деле нужно обратившемуся с запросом.

Давайте охарактеризуем настоящий кризис как непредвиденное событие, зачастую неконтролируемое, масштабы которого требуют немедленных действий. По крайней мере, в этом случае вы сможете оправдать время, усилия и деньги, потраченные на преодоление угрозы, а также отсрочку многих других интересов и пренебрежение ими на время борьбы с ней.

Общеизвестен пример, как это осуществил производитель болеутоляющего препарата, когда их президент снял с полок аптек всей страны товар стоимостью в миллионы долларов. Он сделал это при первом признаке самой большой в истории США паники по поводу фальсификации. Такое решительное действие стоило компании целого состояния, но позволило заработать общественное доверие, приведшее к финансовому оздоровлению быстрее, чем кто-либо мог предсказать.