Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

То есть мы возвращаемся к тому, что для исследований требуются сбалансированные эксперименты, в противном случае мы получаем сомнительные выводы.

Размышления о новых предприятиях

Запуск нового предприятия не часто появляется на первых полосах, как приобретение стоимостью несколько миллиардов долларов, но если мы сложим количество людей, вовлеченных в создание новых предприятий, то получим большую экономическую активность. Поэтому для нас жизненно важно понять, как люди принимают решения о создании и развитии своих компаний. К сожалению, этот процесс часто понимают неправильно. Легко связывать высокий уровень (якобы) неудачных стартапов со свидетельствами о предубеждениях (иногда преувеличенными) и предположить, что одно объясняется другим. Мы даже можем создать лабораторную модель, чтобы получить подтверждающие доказательства.

Но управление новым предприятием – не одноразовое решение войти в игру с заранее известными расходами и выплатами. Это не имеет ничего общего с покупкой лотерейного билета, где шансы работают против вас и вы не можете влиять на результаты.

Когда речь идет о броске костей или выборе лотерейного билета, люди могут страдать от иллюзии контроля, но, как мы видели на примере с VMware, запуск бизнеса и управление им – совершенно другое дело. Менеджеры могут влиять на результаты, и не один раз, а многократно. Они корректируют, подстраиваются, а иногда и полностью меняют направление, поскольку ищут потенциал роста с одновременной возможностью ограничить потери.[352] Как отмечает Сара Сарасвати из Виргинского университета, «предприниматели могут моделировать, формировать, превращать и преобразовывать текущие реалии, в том числе их собственные ограниченные ресурсы, в новые возможности».[353] Эти термины – моделировать, формировать, превращать и преобразовывать – относятся к способности осуществлять контроль. Это мало похоже на иллюзию чрезмерного контроля. Скорее, мы не осознаем имеющуюся степень контроля и недооцениваем свою способность формировать и трансформировать.

Запуск нового бизнеса включает в себя многие элементы. Некоторые мы рассматривали, говоря о победных решениях: способность различать, что мы можем и что не можем контролировать; понятие относительной производительности и необходимость делать лучше, чем конкуренты; временной аспект, когда решения не всегда дают немедленную обратную связь; и осознание того, что решения принимаются в социальном контексте и лидерам иногда требуется вдохновлять других выйти за рамки того, что кажется возможным. Эти элементы вместе взятые помогают новым предприятиям начать выигрышный стартап.

Глава 12

Материал победных решений

Силу признавать – чти. В ней все для того, чтобы признание в твоем ведущем не было больше несвязно с природой и устроением разумного существа. Они ведь требуют неопрометчивости, расположения к людям и покорности богам.

Эта книга началась с рассказа Билла Флемминга и его команды в Skanska USA Building о решении подать заявку на участие в конкурсе на строительство Центра обработки данных в Юте. Если они подали правильную заявку, то перспективы были радужными, а если нет, это могло им дорого стоить.

В ночь 12 августа 2010 года после множества обсуждений Флемминг остановился на ставке 1,2107 млрд долларов, всего на 1,3 млн долларов ниже предела, установленного правительством, – 1,212 млрд долларов. «Мы изо всех сил пытались снизить стоимость до этой суммы, – вспоминает он, – и нам удалось. Мы остались довольны».

Шесть недель спустя, 25 сентября, Инженерный корпус вооруженных сил объявил о своем решении: контракт на строительство ДЦЮ отдан совместному предприятию, включавшему DPR Construction, Balfour Beatty и Big D Construction. Выигравшая заявка предусматривала стоимость 1,199 млрд долларов – приблизительно на 12 млн долларов меньше, чем предложила Skanska. Разница всего в 1 %, но ее хватило.[355]

В Skanska USA Building эта новость была встречена с глубоким разочарованием. Несколько месяцев работы потрачены впустую. Руководители Skanska размышляли, правильно ли поступили. Могли ли они, и следовало ли, еще больше снизить ставку? Может быть, они просто потеряли кураж? Или проиграли сопернику, сумевшему еще снизить затраты и предложить более эффективную конструкцию? В этом случае они скорее проявили мудрость, что не опустили ставку еще ниже. Однозначного ответа не имелось.

После некоторого размышления Флемминг сказал, что не жалеет: «Не думаю, что мы что-то упустили или могли пойти на больший риск. Считаю, это был максимальный риск. Может быть, мы смогли бы найти еще 5 или 6 млн долларов, но не 12. Я сказал своим парням: “Я не смог бы снизить ставку на 12 млн долларов, для нас она нереальна”. Мы боролись, чтобы добиться цены, которую запланировали. Мы проделали большую работу, но их цена оказалась на 12 млн ниже». Существовала и положительная сторона: даже без договора ДЦЮ Skanska USA Building получила отличные результаты в 2010-м и имели хорошие перспективы на 2011-й.

Но, чтобы разобраться в конкуренции, мы должны рассмотреть историю с разных сторон. Заявка Skanska USA Building была достаточно хороша в абсолютном выражении – она почти соответствовала сумме, назначенной правительством, – но недостаточной в относительном смысле. Чтобы узнать больше, я связался с одним из победителей, DPR. Как они дошли до такого решения? Они выиграли потому, что заявили более щадящие расходы, или потому, что были готовы пойти на больший риск? Несколько месяцев спустя я посетил офисы DPR в Редвуд-Сити. Компания DPR пользуется большим уважением: она построила множество школ, больниц и корпоративных офисов. Также это один из лучших строителей производственных зданий в стране. Ею возведено много центров обработки данных, в том числе огромные комплексы Facebook в Орегоне и Северной Каролине. Facebook выбрали DPR, чтобы она на следующий год построила их первый европейский центр обработки данных в Швеции.[356]

Я поговорил с двумя руководителями, участвовавшими в составлении заявки на контракт на строительство ДЦЮ: с Дэвидом Ибаррой, отвечающим за самые важные проекты, и Гэвином Кейтом, курировавшим предложение. Ибарра и Кейт рассказали мне о своем способе, во многом похожем на описанный Skanska. Когда летом 2009 года Агентство национальной безопасности впервые объявило о строительстве ДЦЮ, DPR очень захотела получить контракт. Она располагала опытом и мастерством, чтобы сделать хорошую заявку. Находясь в числе 12 компаний, подавших заявку в феврале, она стала одной из пяти приглашенных для участия в конкурсе. После этого она собрала сильную команду и начала готовить победное предложение. Первая ставка в июне 2010 года составила около 1,4 млрд долларов.

Когда Агентство национальной безопасности поставило перед DPR новую цель в размере 1,212 млрд долларов, долгие часы прошли в попытках снизить цену до этого предела. Над сокращением расходов рука об руку работали и партнеры-субподрядчики. Они рассматривали мельчайшие детали проекта, ища способы упростить, где возможно, одновременно продолжая соответствовать техническим характеристикам. Как Skanska, DPR сократила непредвиденные риски и начала искать пути срезать управленческий гонорар. Это очень трудный процесс. В конце июля компания добилась значительного прогресса, но впереди оставалось много работы. Гэвин Кейт сказал мне: «Мы уже надавили и уговорили наших субподрядчиков. Мы сократили свою прибыль до минимума, но так и не достигли нужной суммы».[357]

К началу августа заявка DPR стоила 1,223 млрд долларов – очень близко, но все еще на 11 млн больше. В этот момент DPR также начала рассматривать вероятные ставки соперников. Небольшого сокращения недостаточно; хотелось добиться цены, гарантированно более низкой, чем у остальных. Кейт вспоминает: «Мы хотели достичь 1,198, это был не научный подход, но правильный со стратегической точки зрения».[358] Нам требовался небольшой запас по сравнению с 1,212 млрд. Желание достичь 1,198 млрд долларов было, как он выразился, «интуитивным на основе опыта». Было важно предвидеть действия конкурентов и не проиграть перед самым финишем.

Снижение ставки до 1,198 млрд требовало дополнительной экономии еще 23 млн: 10 млн, чтобы достичь цели, и еще 13 млн долларов, чтобы создать подушку безопасности. Где сэкономить, неясно, но существовало много возможностей. Гэвин Кейт описал методику, которую они использовали: «Мы взяли 10 или 12 важных аспектов и выписали их на доске. Мы рассмотрели множество вариантов: может быть, нужно дешевле покупать или лучше проектировать, и т. д. Если что-то поможет прорваться, то мы восстановим прибыль… Это не точная наука. Мы понимали, что не сможем сократить на 30 млн, даже на 23 очень трудно. Мы попытались выйти за стандартные рамки, но нам пришлось поступиться своим уровнем комфорта».