Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику
Что касается роли лидера при стартапе, то при таком количестве неопределенностей его задача – определить важнейшие факторы достижения успеха, проложить маршрут, а затем уверенно о нем сообщить. Большие цели должны быть разбиты на более мелкие, чтобы каждая оказалась осуществимой. Работа лидера, пояснил Меттсон, заключается в том, чтобы прийти и сказать: «У нас есть шесть—восемь серьезных вопросов. Если мы с ними справимся, то победим. Если вы считаете, что они нам под силу, значит, нам под силу и все остальное». Очень похоже на Джина Кранца. Меттсон отметил, что сотрудники постоянно наблюдают за начальником. «Они считывают вашу уверенность в том, что достижимо. Вы должны вызывать доверие».
Третий вид риска – финансы. Сбор денег – лишь часть проблемы, не менее важно разумно ими распорядиться. Для своих предприятий Меттсон всегда старался получить несколько источников финансирования, чтобы избежать зависимости от единственного источника. Он искал средства у венчурных инвесторов, у крупных компаний, хотевших долю в технологии, а иногда у иностранцев. Еще одно условие – потратить деньги в нужное время. Предприниматели часто используют их не тогда, когда нужно, слишком рано или слишком поздно. «Не тратьте много денег на первом этапе, – предупреждает Меттсон, – потому что это бессмысленно. Вы должны изучить ключевые моменты технологии. Обычно это не требует много денег. Вам не нужно 200 человек или большое здание. Когда мы разрабатываем технологию, требуется небольшое количество людей». Вначале жизненно важно сосредоточить внимание на технической задаче, сохраняя низкие расходы, – именно так делали VMware. Да, некоторые компании не в состоянии разработать новую технологию и они выйдут из бизнеса, но если они мало тратили, то потери окажутся невелики. Инженеры перейдут на другие предприятия, часто чтобы получить дополнительный опыт.
Если технические проблемы разрешимы и существует жизнеспособный продукт, то компания вступает в новую фазу. Теперь рискованно не тратить деньги. Многие компании пропускают точку перехода, сказал Меттсон. Либо они используют слишком много денег в начальной фазе и остаются без денег, когда они требуются, либо слишком долго решаются на траты и не могут установить прочное положение на рынке. Управление новым предприятием – не что иное, как решение войти в игру с фиксированными затратами и установленными выплатами. Единственная задача – повлиять на результаты, чтобы добиться успеха.
Даже после благополучного старта нового предприятия успех ему не гарантирован. Перед новым бизнесом стоит задача – осуществлять контроль над тем, над чем можно, реагировать на то, что нельзя контролировать, и одновременно наблюдать за конкурентами. Часто так продолжается многие годы. Компании меняют свои продукты и адаптируют свои бизнес-модели, причем зачастую с самого начала это невозможно было вообразить.
В «Основателях за работой» Джессика Ливингстон сообщает: многие предприниматели далеки от слепой веры или бравады, они вообще не уверены, что их идея удастся, и еще меньше – что она принесет большой успех. Тут нет никаких признаков самоуверенности? Наоборот, для успешных предприятий характерно желание держаться, импровизировать и адаптировать. Как объясняет Ливингстон, вместо сверхчеловеческой уверенности в себе многие просто упорно продолжали исправлять то, что не получилось. Управление новым предприятием часто требует готовности экспериментировать, пробовать и смотреть, что работает. Но решающее значение имеет настойчивость, «не только потому, что требуется определенный уровень психической гибкости, чтобы понять, чего хотят пользователи, но и потому, что план, возможно, изменится. Люди думают, что стартапы вырастают из какой-то блестящей первоначальной идеи, как растение из семени».[349] Эта идея многим кажется привлекательной, но она неправильная.
В самом деле, некоторые из самых известных высокотехнологичных компаний начали, имея в виду совершенно другие продукты. PayPal началась с шифровальной программы и только позже обнаружила ее пригодность для онлайн-платежей. Excite начала в качестве компании, осуществляющей поиск по базам данных, а Flickr – как онлайн-игра.[350] То же часто случается с компаниями в традиционных отраслях. Было бы неправильно сказать, что начальные усилия не увенчались успехом, скорее, эти попытки открыли двери в неожиданных направлениях. Предприятия, упорные в своих воззрениях и точно выполняющие бизнес-план, редко бывают успешными. Преуспевают те, кто способен адаптироваться, учиться с помощью обратной связи и находить новые возможности.
Другой взгляд на доказательства из лаборатории
До сих пор мы ставили под сомнение общепринятое мнение, что неудачи нового предприятия – следствие распространенных ошибок в решениях. Мы выяснили, что большинство новых предприятий не терпит неудачу и что многие предприниматели более гибкие и менее предвзятые, чем считается.
Откуда же тогда взялись вышеупомянутые лабораторные доказательства, обнаружившие связь между когнитивными предубеждениями и избыточным количеством стартапов?
Эти исследования были тщательно разработаны, чтобы изолировать несколько переменных, в связи с чем в процесс ввели ряд важнейших ограничений. Всех участников проинформировали о фиксированном и неизменяемом распределении выплат – в плане и общей суммы, и способа распределения. Конечная точка определена четко. Количество конкурентов всем известно. И плата за вход тоже фиксирована и неизменна.
Управление новым бизнесом отличается от этой модели по всем пунктам. В нем нет фиксированной суммы будущей прибыли и принципа ее распределения, нет и определенной конечной точки, когда прибыли начнут раздавать. На самом деле прибыль не распределяется, а создается, и чем лучше мы работаем, тем бо́льшую прибыль мы можем создать. Кроме того, этот эксперимент не позволял игрокам влиять на один из самых главных факторов – на затраты. Они должны были платить фиксированную плату, чтобы войти, и не могли ни снизить, ни отсрочить расходы. В результате был поставлен элегантный эксперимент со статистически значимыми результатами, не проясняющий насущного вопроса, а именно – решения предпринимателя начать бизнес.
И это не все. В вышеупомянутом эксперименте высокая производительность была результатом состязания в общих знаниях о спорте. Это важно, потому что, как мы видели в главе 5, люди, как правило, переоценивают свои силы при решении относительно легких задач (например, вождения), но недооценивают при решении сложных (рисование). Вероятно, конкурс представлялся легким, поэтому они приходили к выводу, что смогут преодолеть соперников. Так что не удивительно, что участников оказалось так много.
А что случилось бы, если бы конкурс воспринимался как очень сложный? Будем ли мы по-прежнему наблюдать избыток желающих? Чтобы ответить на этот вопрос, трое исследователей – Дон Мур, Джон Ош и Шарлин Зиетсма – провели такой же эксперимент, но с одним существенным отличием: некоторые отрасли промышленности были описаны как относительно легкие: в них могут добиться успеха многие компании. Про другие было сказано, что они очень сложные и в них мало шансов на успех. Результаты? В «легких» отраслях наблюдалось чрезмерное количество входов, так как люди представляли себе, что смогут преуспеть. В «трудных» отраслях происходило обратное: все подумали, что вряд ли добьются успеха, поэтому в игру вступало очень мало людей. Мур и его коллеги прокомментировали: «В отличие от выводов некоторых исследователей предпринимательства, наши результаты показывают, что предприниматели отнюдь не чрезмерно самоуверенны… Решение вступить – результат информационного поиска. Он в основном опирается на наиболее доступные данные: информацию о себе самом и возможностях своей фирмы. Эта тенденция приводит к избыточному входу на некоторые рынки и недостаточному на другие».[351]
Когда мы думаем о неудаче нового венчурного предприятия, на ум приходят отрасли, относительно легко управляемые (рестораны, магазины розничной торговли и салоны красоты). Здесь низкие капитальные затраты и требуется мало интеллектуальной собственности. Многие люди считают, что они обладают достаточными навыками, чтобы добиться успеха, и не придают значения тому, что другие люди имеют столько же шансов. Мы должны ожидать избыточного входа в эти отрасли, и мы его находим.
В других отраслях успех кажется менее вероятным. Инновации не поддаются прогнозированию, капитальные затраты высоки, а предпочтения клиентов быстро меняются. Здесь можно преувеличивать ожидаемые трудности и не желать начинать новый бизнес. Здесь нет никаких избыточных вступлений, скорее их даже меньше, чем необходимо.
