Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней
1. Осведомленность. Достаточное количество сотрудников осознает необходимость перемен.
2. Диагноз. Вы знаете, что нужно изменить и почему это необходимо сделать.
3. Концепция. У вас есть убедительная концепция и четкая стратегия действий.
4. План. У вас есть необходимая компетенция, чтобы разработать детальный план.
5. Поддержка. У вас есть влиятельная коалиция сторонников, поддерживающих ваши начинания.
Подход «планируй и внедряй» может оправдать себя, например, в ситуации выхода из кризиса, когда люди признают наличие проблемы, разделяют способы ее устранения, в основном технические, а не культурные или политические, и жаждут решения этой проблемы.
Если вы находитесь в ситуации реорганизации и сотрудники отрицают наличие необходимости перемен, то они, скорее всего, встретят ваш план гробовым молчанием. Вам потребуется повысить уровень их понимания необходимости перемен, ускорить диагностику проблем, создать и представить убедительные концепцию и стратегию или разработать основательный кроссфункциональный план внедрения, создать коалицию, которая поддержит необходимые перемены.
Чтобы достичь любой из этих целей, рекомендуется сконцентрировать внимание на запуске процесса коллективного обучения, а не на разработке и навязывании сотрудникам своего плана перемен. Если многие сотрудники «преднамеренно слепы», умышленно не замечают надвигающихся проблем, необходимо снять с их глаз пелену. Вместо того чтобы начинать фронтальное наступление на «оборонные порядки» коллектива, вам следует вести что-то похожее на партизанскую войну, постепенно ослаблять сопротивление «противника», повышать его осведомленность, утверждая в необходимости перемен.
Вы можете сделать это, знакомя ключевых сотрудников с новыми способами ведения бизнеса, например, предоставляя им новые данные о степени удовлетворенности клиентов или информируя о предложениях конкурентов. Либо можете провести сопоставительный анализ, сравнив деятельность вашей организации с деятельностью наиболее успешного конкурента. Либо спровоцировать людей на поиск новых подходов, например, запланировав серию собраний в неформальной обстановке, чтобы сообща обсудить ключевые задачи или процессы. Таким образом, главным для вас является понимание, какие перемены можно внедрить напрямую, а какие – лишь после их коллективного осознания. Подумайте, что вы хотите изменить в своей организации, и воспользуйтесь рис. 4.2, чтобы понять, когда для достижения успеха важен именно процесс коллективного обучения.
Рис. 4.2. Диагностическая схема управления изменениями
Начинайте менять модель поведения
Когда вы планируете первые победы, имейте в виду, что их достижение во многом зависит от средств, которыми вы для этого воспользуетесь. Инициативы, которые вы предпринимаете, должны одновременно устанавливать и новые стандарты поведения в вашей организации. Элен Ли добилась этого, тщательно отобрав и проинструктировав членов своей проектной команды, а затем оперативно внедрив их рекомендации в дело.
Чтобы изменить свою организацию, вам, скорее всего, придется изменить ее культуру. Это сложная задача. У вашей организации могут быть глубоко укоренившиеся «плохие» привычки, от которых вы пожелаете избавиться. Но мы знаем, насколько сложно даже для одного человека изменить привычный уклад ведения дел, не говоря уже о сработавшемся коллективе.
Просто «взорвать» существующую культуру и начать строить новую – вряд ли правильное решение. У людей и организации есть предел единовременного восприятия перемен. В любой организационной культуре есть не только недостатки, но и достоинства; они создают предсказуемость и являются поводом для гордости. Если вы начнете сразу проповедовать идею, что в организации и ее культуре нет ничего хорошего, то лишите сотрудников ощущения стабильности. А себя – потенциального источника энергии, который можно было бы использовать для повышения производительности. Поэтому очень важно определить как отрицательные, так и положительные элементы существующей культуры. Укрепляйте свой авторитет и хвалите все хорошее даже тогда, когда стремитесь изменить плохое. Функциональные аспекты прежней, знакомой работникам культуры станут тем мостом, по которому вы переведете людей из прошлого в будущее.
Выберите стратегию в соответствии с ситуацией
Выбор средств изменения модели поведения должен зависеть от структуры организации, производственного процесса, профессиональных знаний ваших подчиненных и, что самое важное, от бизнес-ситуации, в которой находится организация. Оцените разницу между тем, как внедрить изменения в модели поведения в ситуациях выхода из кризиса и реорганизации. В выходе из кризиса вы сталкиваетесь с сочетанием дефицита времени и необходимости быстро определить и сохранить основу бизнеса. Вполне подходящими здесь часто являются такие методы, как привлечение новых людей и создание проектных групп для решения конкретных задач по повышению производительности. Сравните это с ситуацией реорганизации, где вам лучше начать с менее очевидного намерения преобразовать существующую модель поведения. Постепенно изменяя показатели производительности и проводя сравнительный анализ, вы можете подготовить почву для коллективной разработки способов реорганизации бизнеса.
Наконец, не забывайте о своей главной цели – запуске волны перемен, которая будет способствовать выработке желаемой модели коллективного поведения и поможет достичь приоритетов, определенных вами в качестве первоочередных. Помните, что в начале движения к фундаментальным переменам вам будет достаточно добиться скромных улучшений.
Вопросы для самоконтроля
1. С учетом вашей ситуации, какими будут продолжительность и размер каждой из волн перемен, которые вы планируете?
2. На основании того, что вы уже знаете, какие первоочередные задачи вы ставите перед собой? Учитывая определенные вами приоритеты, что нужно сделать во время адаптации в новой должности, чтобы заложить основу для их достижения?
3. Какой бы вы хотели видеть культуру организации к концу вашей «эры»? Опишите максимально ярко, насколько это возможно, какое поведение заслуживает вашего поощрения, а какое – не заслуживает?
4. Что вы можете начать делать уже во время адаптационного периода в новой должности, чтобы изменить существующую модель поведения?
5. Как вы планируете устанавливать взаимосвязь с вашей новой организацией? Кто является вашей основной аудиторией, какие идеи вы хотели бы донести до нее? Какие средства коммуникации считаете для этого оптимальными?
6. Какие наиболее перспективные точки фокусировки внимания вы выберете для усилий по улучшению эффективности? Остановитесь на одной из них и подумайте, как улучшения в этой области могут помочь в создании новой модели поведения?
7. С учетом изменений, которые вы хотите провести, в каких сферах необходимо задействовать коллективное обучение?
Глава 5
Обсуждение успеха
Когда Майкла Чена назначили руководителем отдела информационных технологий, ключевого бизнес-подразделения одной из нефтяных компаний, он ликовал ровно до тех пор, пока не побеседовал с парой своих коллег. Оба сказали ему одно и то же: «Начинай обновлять свое резюме. Кейтс съест тебя живьем». Его новый босс Кейтс Вон имела репутацию руководителя с «железной хваткой», нацеленного исключительно на результат и державшего сотрудников «в ежовых рукавицах». Кейтс только недавно возглавила бизнес-подразделение, но уже несколько людей из прежней команды подали заявления об увольнении. Друзья Майкла предсказывали проблемы: «Ты до сих пор был очень успешен, но Кейтс непременно сочтет, что ты недостаточно энергичен. Ты предпочитаешь все планировать заранее, создавать команды. А она подумает, что ты слишком медлителен и мягкотел». Предупрежденный заранее, Майкл решил сразу же обговорить с Кейтс некоторое время на диагностику и планирование. Он сказал: «Я хочу действовать по 90-дневному плану, 30 дней использовать на то, чтобы получить представление о ситуации, а затем предъявлю вам свою детальную оценку и план на последующие 60 дней». Майкл регулярно информировал Кейтс о своих результатах. Поначалу она хотела, чтобы через три недели он подготовил предложения по необходимым закупкам. Но Майкл твердо придерживался ранее достигнутых договоренностей и через 30 дней представил план, который, к слову, очень понравился боссу.
