Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Закрепите значимые результаты

Завоевание авторитета и установление доверительных отношений с сотрудниками помогает достичь первых побед. Но через некоторое время вам будет необходимо заняться поиском возможностей, которые способны ощутимо повысить бизнес-показатели. Самое лучшее – сконцентрироваться на проблемах, которые можно уладить относительно быстро и с минимальными затратами. Например, устранить то, что ограничивает производительность труда, отказаться от прежних систем поощрения, которые, как вам кажется, снижают эффективность и вызывают конфликты в коллективе.

Определите две, максимум три основные области, в которых можно быстро достичь результата. Если возьметесь сразу за слишком много инициатив, то рискуете просто рассеять свое внимание. Но в то же время «не кладите все яйца в одну корзину». Подумайте об управлении рисками: составьте перспективное портфолио первых начинаний таким образом, чтобы победа в одном из них, в случае необходимости, могла нейтрализовать неуспех в другом. А затем сосредоточьтесь на достижении запланированных результатов.

Для сохранения завоеваний ваша программа обучения должна обязательно включать в себя способы определения перспективных улучшений. Чтобы перевести ваши цели в конкретные инициативы, закрепить результаты первых побед, проработайте следующие рекомендации:

• Все время помните о ваших стратегических целях. Действия, которые вы предпримете ради сохранения первых результатов, должны по большому счету служить первостепенным задачам стратегического изменения модели поведения.

• Определите несколько перспективных точек фокусировки вашего внимания. Это те области или процессы (например, в случае Элен Ли – обслуживание клиентов), улучшение которых может существенно повысить производительность и финансовые показатели организации. Другие примеры точек фокусировки – процесс подачи декларации паевого инвестиционного фонда в Комиссию по ценным бумагам и биржам или процесс перевода продукта фармацевтической компании из стадии исследования в маркетинг и производство.

• Сконцентрируйтесь на самых перспективных точках фокусировки. Это сократит затраты времени и энергии, которые еще потребуются для достижения значимых результатов. Улучшение на начальном этапе производительности в выбранных вами областях даст вам впоследствии большую свободу действий и создаст пространство для проведения более масштабных преобразований.

• Запуск пилотного проекта. Планируйте перспективные пилотные проекты, нацеленные на выбранную вами точку фокусировки, которые можно быстро запустить. Первые успешные проекты приводят в движение весь ваш в план, вдохновляют работников и приносят реальные улучшения. Вспомним, опять же, пример Элен Ли.

• Повышение «агентов» ваших перемен. Выявите в новом коллективе на всех уровнях работников, обладающих необходимыми знаниями и поддерживающих вашу программу изменений. Продвигайте их, как это сделала Элен, на более ответственные должности. Затем доведите этот принцип до всего коллектива, щедро награждая отличившихся за достигнутые успехи.

• Используйте пилотные проекты как способ ввести новые нормы поведения. Ваши первые проекты, как в случае Элен Ли, должны демонстрировать всем, какой вы хотите видеть вашу организацию (подразделение или группу) в будущем. Воспользуйтесь следующим контрольным листом, чтобы спланировать свои пилотные проекты и достичь максимального результата.

Для каждого пилотного проекта, необходимого для достижения ранних результатов, используйте данный контрольный лист. Он поможет вам убедиться, что вы устанавливаете высокие стандарты именно той модели поведения, к которой хотите привести возглавляемый вами коллектив.

• Правильно ли подобраны кадры с позиции знаний, навыков и взаимоотношений?

• У кого из сотрудников есть авторитет, навыки управления проектной деятельностью, кто из них обладает творческим подходом к порученному делу и в состоянии возглавить проект?

• Какие цели можно считать достижимыми?

• В какие реальные сроки проект может быть выполнен?

• Какие инструкции, консультации или схемы вы предоставите, чтобы направить команду на поиск решения проблемы?

• Какие еще ресурсы необходимы для достижения успеха?

• Как сделать, чтобы люди почувствовали свою ответственность за достижение наивысшего результата?

• Как вы вознаградите сотрудников за успех?

Избегайте предсказуемых сюрпризов

Все ваши усилия по достижению первых результатов могут быть сведены на нет, если вы вовремя не заметите «бомбы с часовым механизмом» и не обезвредите их до того, как они взорвутся у вас перед носом. Если же это произойдет, ваше внимание переключится на продолжительную борьбу с пожаром, и надежды на планомерное прочное укрепление в новой должности развеются как дым.

Бывает, что гром гремит и при ясном небе. Вам остается просто надеть доспехи и дать самый решительный отпор, на какой вы только способны. И все же слишком часто новые лидеры терпят поражения из-за того, что я и мой коллега Макс Базерман называем «предсказуемыми сюрпризами». Это ситуации, в которых у людей есть вся необходимая информация, чтобы распознать проблему и предпринять соответствующие действия, но они этого не делают[24]. Зачастую новый лидер просто ищет не там, где нужно, или не задает вопросы, которые должен задавать. Как уже обсуждалось в главе 1, у всех существуют свои предпочтения в проблемах, над которыми они любят работать. И есть проблемы, которых мы избегаем или чувствуем, что недостаточно компетентны, чтобы справиться с ними. Если вы склонны к работе в маркетинге, а начинаете руководить запуском нового продукта, то неудивительно, что вы больше сосредоточитесь на маркетинговой стороне, а не на переходе к серийному производству. Вам необходимо либо углубиться в те области, в которых вы чувствуете дискомфорт, либо окружить себя надежными компетентными людьми, чтобы это сделали они.

Еще одна причина предсказуемых сюрпризов заключается в том, что любая организация подобна пазлу, который никто никогда не собирает до конца. В каждой организации есть свои «информационные каналы». Если вы не добьетесь того, что необходимая вам информация окажется «на поверхности», и не интегрируете ее в общий процесс, то рискуете оказаться предсказуемо удивленным. Воспользуйтесь следующими вопросами, чтобы определить потенциальные «проблемные» области.

• Внешняя среда. Могут ли тенденции в общественном мнении, действиях правительства или объективные экономические условия создать значительные проблемы для вашей организации? Например, изменение политического курса правительства, которое будет благоприятствовать вашим конкурентам или повлияет на цены и расходы; существенное изменение общественного мнения о влиянии вашего продукта на здоровье или безопасность; надвигающийся экономический кризис.

• Клиенты, рынки, конкуренты и глобальная стратегия. Наблюдаются ли изменения в конкурентной обстановке вокруг вашей организации, которые могут вызвать значительные проблемы? Например, исследование показывает, что ваш продукт уступает конкурентам; появился новый конкурент, который предлагает более дешевый аналог; «ценовая» война.

• Внутренние возможности. Существуют ли потенциальные проблемы, связанные с процессом, навыками, возможностями вашего подразделения, которые могут вызвать кризис? Например, неожиданные кадровые потери; серьезные проблемы с качеством на базовом предприятии; отзыв продукта с рынка.

• Организационная политика. Существует ли опасность неосознанно наступить на «политическую мину»? Например, некоторые люди в вашем подразделении обладают «статусом неприкосновенности», но вы не знаете этого; вы не замечаете, как ваш коллега тайно вредит вам.

Руководите переменами

Когда вы выясните, где можно достичь первых побед, подумайте, как добиться перемен в вашей организации в целом.

Запланированные перемены или коллективное обучение

Как только вы определитесь с важнейшими проблемами, вопросами, с которыми предстоит разобраться, ваш следующий шаг – решить, стоит ли использовать то, что моя коллега Эмми Эдмондсон назвала «запланированными, а затем внедренными переменами», или же сделать упор на коллективное обучение[25]. Прямолинейный подход «запланируй и внедри» хорошо работает тогда, когда вы уверены, что есть: