Оксана Овчинникова - Лояльность персонала
Рис. 2.1. Результирующие факторы в «молодых» организациях
Запомните, результирующий фактор отличается от определяющего тем, чем складываемые по правилу параллелограмма вектора отличаются от его диагонали. Последний и будет результирующим фактором.
Рф: в нашем случае – «молодость» организации. Рф1 прямо вытекает из Рф: неустойчивость фирмы. В период формирования новой экономической системы (он еще далеко не закончен) даже промышленные гиганты не чувствуют себя уверенно, а что можно сказать о предприятиях, созданных вчера. Рф1→Рф2: чтобы лавировать, приходится часто корректировать бизнес-курс, спасая Дело. Рф2→Рф3: у босса (шефа, руководителя – кому как нравится) еще недостаточно опыта, ему трудно выбрать, чем «пожертвовать» в критической ситуации. Чем он пожертвует в критической ситуации – ясно, он пожертвует персоналом, который пустит либо в бессрочный неоплачиваемый отпуск, либо уволит сразу и без сожаления. Надо сказать, что второй поступок более честен, так как человек сразу видит бесперспективность своего пребывания на данном рабочем месте с точки зрения критерия целесообразности. Рф3 →Рф4: руководитель, чтобы оправдать применение непопулярных мер (свертывание производства, кадровые сокращения), транслирует на аудиторию мифологем: «сейчас плохо, это временно», «да что, все прекрасно, вот только зарплату платить нечем». Работники, не желая быть подопытными кроликами – ведь нерентабельно же по нынешним временам и если не будет иного выбора, сами пишут заявления и интересуются, сможет ли босс оплатить их судебные иски. Руководитель же либо рвет все отношения, либо заливается соловьем, предлагая рай спустя десятилетия. Рай через десять лет – здорово, но вот люди хотят жить сегодня, и на Канары отправиться в путешествие они хотят сейчас, а не в предпенсионном возрасте. Но, как утверждают бизнесмены, когда начинаешь с нуля, терять особо нечего. Лояльность персонала можно решить одним путем, не проливая чужой крови: пригласить к делу своих родственников, знакомых, любимых – тех, кто захочет пойти с вами до конца. А мучить сотрудников «с улицы» – преступление, они ни в чем не виноваты – они лишь жертвы творческих амбиций руководителя. Продолжим анализировать ситуацию…
Но улучшений со временем нет. Рф4 →Рф5: в таких условиях кадровая политика носит непродуманный и даже хаотичный характер. Рф5 →Рф6: слабость кадровой политики результирует невнимание руководителя к персоналу. В самом деле, зачем стараться понять работника, вдруг он завтра будет уволен. Рф6 →Рф7: чтобы добиться хоть какой-нибудь дисциплины, руководителю ничего не остается, как «давить» на оставшийся персонал.
Самая гадкая ситуация наблюдается, когда босс не в состоянии заплатить за честный труд своих работников, однако продолжает устанавливать все более жесткие требования к личности и квалификации. Запомните, уважаемые руководители, если много требуете, будьте готовы заплатить за работу! Иначе производственный пиар и сладкие речи не спасут лояльность в вашем коллективе, которая чаще всего погибает по сценарию, изложенному дальше.
Степень лояльности персонала, как и следовало ожидать, неумолимо приближается к нулевой отметке.
2.3. Результирующие факторы в «старых» и «зрелых» организациях
В «зрелых» организациях нелояльность результирует совсем иные факторы (рис.2. 2.).
Рис. 2.2. Результирующие факторы в «зрелых» организациях
Рф – в данном случае «зрелость» организации. Рф→Рф1: в фирме, которая многого добилась, существует четкое разделение сфер влияния между акционерами. Ничего плохого в этом нет, в следующих главах мы придем к пониманию факта формирования персонала как такового во вселенском масштабе. Забегая вперед, отмечу, персонал сформировался в результате дифференциации обязанностей царских чиновников, а потом дело пошло много дальше учета содержания амбара при дворе фараона, царя и всех прочих владык. Этот в общем положительный факт провоцирует другой, менее позитивный. Рф1 →Рф2: разграничение сфер влияния провоцирует корпоративные противоречия: каждая значимая фигура занята поисками своих сторонников. В одной фирме города N, назовем ее для простоты «Астрея», шли бесконечные бои с целью установления тотального господства. Надо сказать, организаторы глобального заговора перестарались. Неизвестно, что и кого они делили, неверного мужа или количество акций, но … Их война производила удручающее впечатление на всех посетителей, заходивших в вышеупомянутую фирму. Обмениваться некрасивыми и неэстетичными эпитетами при посторонних есть признак крайней глупости и неуважения к людям, для которых «Астрея» работала уже 14 лет…
Рф2 →Рф3: при таком положении дел перед каждым сотрудником стоит вопрос, а с кем он (-а). Рф3 →Рф4 в состоянии «перманентного конфликта». В первой главе мы рассматривали ход и течение конфликта, загляните туда. Я неоднократно подчеркивала недопустимость силовых приемов, они не только не украшают, а зачастую свидетельствуют о слабости стиля управления, однако применение подобных инструментов остается в практике. Как говорят адепты стиля «силовая борьба», разборки в семейной фирме есть зло, но зло необходимое. Впрочем «разборки» – не всегда именно борьба, иногда – словесная дуэль.
И бедный сотрудник мечется от одного менеджера высшего звена к другому. А как быть, если один из дуэлянтов ― непосредственный начальник, а второй – симпатичен. И как страдает в подобной истории сам производственный процесс, на какие жертвы приходится идти работнику, какой внутриличностный конфликт ему приходится пережить. Кто подсчитает его моральный ущерб? И кто заплатит?
Рф4 →Рф5: руководитель, стремясь сохранить контроль и свой решающий голос, ужесточает кадровую политику. Рф5 →Рф6: с персоналом не работают, а приказывают. Царит подозрительность и авторитаризм. Наступает состояние «войны всех против всех». Здесь никто не думает о работе, а лишь о целесообразности изъявления верности своему пока еще руководителю…
2.4. Типичные ошибки руководителей в «старых» и «молодых» организациях
Вопрос повис в воздухе: где не досмотрели, где ошиблись наши руководители, почему их ошибка случилась «как-то непредсказуемо» и почему на тот момент не оказалось рядом противоядия? Есть золотой ответ на все вопросы: нельзя просчитать, где пора стелить солому. С одной стороны, правда, нам не все дано матушкой-природой.
С другой стороны, подобная позиция говорит о слабости аналитических способностей субъекта. Когда случается неприятность, стоит задать вопрос: он что, раньше не замечал настораживающих фактов? Почему руководитель закрывал на них глаза, прятал голову в песок как австралийский страус, почему вовремя не были приняты меры по нейтрализации негативного явления? И все же трудно ответить однозначно. Оправдать, как и осудить – не трудно, достаточно нашего субъективного, хорошего и плохого отношения к человеку. А вот анализ поступка, поведения и стиля жизни, образа последней требует каких-никаких способностей…
В чем ошибки руководителей «молодых» и «старых» организаций? Ответ прост: в неправильной кадровой политике. В первом случае персонал не покидает мысль о том, что они просто-напросто предоставлены сами себе, в то время как руководитель во что бы то ни стало спасает бизнес. Начальник в таких условиях рассматривает персонал не как собственную команду, а как обузу (которой нужно выплачивать заработную плату, не взирая на нерентабельность производства). Это отношение, какими бы мифами оно ни было завуалировано, передается персоналу. Ответная реакция не заставит себя долго ждать: работники либо увольняются сами, либо создают видимость работы. Работа с персоналом характеризуется отсутствием системы и психологизма, а также безличным отношением к работнику. Не секрет, что в первое время с кадрами работает сам руководитель (у которого и без того немало дел), что определяет поверхностную оценку личности работника. Данный недостаток не всегда имеет место, но это самая распространенная ошибка. Во втором случае персонал ощущает себя разменной монетой весьма мелкого достоинства. Ресурсы, собственность и доход от производства находятся в сфере интересов акционеров и менеджеров высшего звена. Учитывая классово-корпоративную структуру фирмы «люкс», работники все чаще задают себе вопрос: «На кого конкретно мы работаем?». У них все чаще возникают проблемы с идентификацией. Пример: генеральный директор находится в поиске зарубежных партнеров, предприятием фактически руководят люди, не терпящие друг друга… С кем себя идентифицировать?… Такая ситуация провоцирует конфликты на предприятии. Генеральный директор вместо того, чтобы разобраться с ближайшим окружением (он им слишком многим обязан), ужесточает кадровую политику на уровне специалистов и менеджеров среднего звена. С людьми перестают работать, на них начинают «давить», абсолютно не учитывая их психологических особенностей. Как результат, лояльность обыкновенных работников падает, работать при таких условиях даже в престижной фирме никто не хочет… Да и на высших постах лояльность давно перестала бы быть реальной. Но… несмотря на разобранные выше многочисленные факты основным средством обеспечения лояльности руководителю остается специфический манипулятивный «пакет».
